肯德基中国式进化-第6部分
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1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（3）
“管理团队的共同特点是了解中国。总监以上的高层起码都有10年工作经验，都与中国业务相关，熟悉和了解中国市场。”中国百胜餐饮集团首席人力资源官罗淑莹说。中国百胜总部的核心管理层共有十几人，其中外国人屈指可数。另据了解，中目前大约有40名员工进行新产品的研发工作，而这40人全部都是中国人。
特别值得一提的是，近10年的时间里，苏敬轼带领的这个团队基本没有人离开。而这期间，麦当劳的中国区总裁以及高层人员在西方人与东方人之间换过好几茬，以至于其内部员工将此戏言为“为国内商界输出了很多的优秀人才”。这和中国足球频繁“换帅”，在土洋教练之间摇摆不定几乎如出一辙。中国女足在不到4年的时间里，女足主教练就五易其主，这样频繁换教练堪称世界足坛的奇迹，把昔日亚洲“铿锵玫瑰”沦落至二流球队。频繁换将绝对不是可以迅速提高水平的灵丹妙药，做企业也如是。
2005年6月1日，儿童节。在没有任何征兆下，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职，其职位由原麦当劳澳大利亚公司总裁罗树嘉（Guy Russo）接任。就在此前的一个月，麦当劳全球CEO吉姆？斯金纳（Jim Skinner）谈到公司业绩时，对美国本土、欧洲以及APMEA（包括亚太、中东和非洲）三大块区域整体表现赞赏有加，唯独在评价中国区市场业绩时，毫不客气地用了weakness（虚弱）一词。
此前，时任麦当劳大中国区总裁、新加坡籍华人陈必得被媒体评价为“性格温和，以至于在百胜的强攻之下，曾一度使麦当劳显得有些手足无措”。而在肯德基员工看来，说话谦和的苏敬轼却是一位有气势的领导者。
2005年年初，由于百胜中国区业绩表现强劲，百胜全球餐饮集团宣布，将中国百胜餐饮集团从集团国际部独立出来，并成立中国事业部，直接向美国总部汇报。中国事业部除负责中国内地的业务外，还负责包括台湾地区肯德基和泰国肯德基的所有业务。如此，麦当劳大中国区的高层突然换血，这番对比之下再看此次人事变动就不会显得那么突兀了。
同样，百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫？诺瓦克（D*id Novak）也对他的中国区负责人作了一番表述：“苏敬轼是个非常有想法和战略思想的人，他带领团队在中国一手创建了百胜的各个品牌，就像中国的山德士上校。”苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。“在中国，肯德基新产品的比例已经超过40％，尤其单独提供的营养早餐，在全球范围内都没有先例。”
肯德基扩张 不给对手一点儿机会
肯德基在中国的一路狂奔、扩张，是百胜给中国市场留下的深刻烙印。
从一组数字中我们可以非常清晰地了解肯德基在中国开店的步伐：从1987年第一家门店开张一直到1992年，5年时间，肯德基全国餐厅总数尚为10家；而百胜将肯德基餐厅的数量扩张到第一个500家时，已经到了2001年，费时14年；第二个500家，却仅仅花了不到3年的时间；随后的第三个500家用了大概一年半的时间。苏敬轼领导下的百胜似乎要将开店扩张进行到底。
肯德基在掌握了丰富的本土运作经验的基础上，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制，并将大中国区总部搬迁至香港，最后又迁至长三角的经济龙头—上海。中国百胜实现了集中力量、整合资源，稳健“加速扩张”的战略。
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（4）
“扩张是抢占市场非常有效的手段。”中国百胜餐饮集团总部大楼，坐落在上海商业繁荣地区—徐家汇商业中心。据说，在苏敬轼的办公室，当他站在22楼的窗口时，可以俯瞰到5家肯德基、2家必胜客和1家东方既白。这种兄弟“自相残杀”的密集布局却并没有影响生意，几乎所有的时候肯德基餐厅的收银机前面都拥挤着人群，其单店月营业额平均在750万元人民币以上。而像徐家汇这样的情况还在广州、北京、杭州等很多其他城市不断地“拷贝”，重复上演着。
苏敬轼的理论是：“我宁可自相残杀也不会给对手一点儿机会。”正是有着这样的“霸气”，消费者在徐家汇要花点力气并十分仔细才能找到麦当劳的牌子。因为，在上海这样的大城市，在不出两站路就会有一家肯德基欢迎你。店铺数量的增加却并没有减少收益。其中，肯德基上海人民公园店曾创造的单日营业额40万元人民币的纪录至今在全球同业内无人超越。
肯德基的确没有给“敌人”以任何喘息的机会。在其他中等城市的市中心，只要你想去肯德基，出租车司机肯定会准确地把你带到那里；在中小城市，只要你到了城市的繁华中心，山德士上校的笑脸肯定在等着你。肯德基几乎成为一种地标的象征，每个人总能准确地找到。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，先后已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19家有限公司。
如今肯德基已经理直气壮地登上了中国西式快餐第一把交椅。现在百胜平均每天在全球开出三家新店，其中一家就在中国。无怪乎一些经济学家感叹道：人们购买百胜的股票不是因为美国，而是因为中国。通过中国的优秀表现来平衡美国本土的平淡，实为良策。苏敬轼领导的中国百胜餐饮集团成为了百胜集团赢得全局的关键。
以至于苏敬轼自己都十分得意肯德基的发展速度：“我们扩张得很快，但这种扩张是结果，并不是原因，不是为了扩张而去扩张。任何品牌不能盲目地扩张，百胜在中国的扩张是建立在利润的基础上的。”当时有媒体问到：“下一个500家将计划在什么时候实现？”苏敬轼表示：“主观上我们希望这些品牌能发展得更快些，但是我们并没有给它安排一个时间表，强迫它该怎么发展，而是顺其自然地发展。”
“我们的利润不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次地强调，“之所以能这样快速地扩张就是因为我们有效益，有能力来支持这种扩张速度。”即使他并不愿意透露利润的具体数额和增长幅度。但百胜公布的一份发给媒体的资料显示，在2007年，中国百胜餐饮集团总营业额达到215亿元人民币，营业利润以30％的速度增长。
据肯德基公司内部相关人士透露，肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的则算轻度消费者。经过调查，中度和轻度消费者占60％~70％。对于轻度消费者，肯德基调查后认为，很多人没有光临的最大一个因素是便利性—“这只有通过不断地开店来解决”。就像到银行存钱一样，老百姓肯定是找就近的银行去存掉兜里的钱，估计谁都不会愿意绕一个圈去离自己很远的银行，当然除非它对你有足够的吸引力。吃快餐也是同样的道理，讲的是一个方便，你总不会为了便宜几块钱跑到很远的地方去吧。
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（5）
同时，百胜“疯狂”扩张速度的背后是中美两地肯德基门店经营方式的差异。在美国，肯德基是加盟店模式，但在中国，却反其道而行之。肯德基品牌所属的百胜集团几乎完全由自己出资来营建新门店。
因为在进入中国市场初期，由于市场政策等因素，百胜不得不依赖于本地合作伙伴来进行扩张，但这种结盟的方式却削弱了跨国公司的直接控制力。
2002年，中国百胜餐饮集团决定调整必胜客餐厅主题，要实现“休闲”到“欢乐”的突变。但当策略下达到必胜客在内地唯一的特许加盟代理商怡和集团控制的范围—华南地区时，怡和采取了不合作的态度。怡和控制的门店不仅价格超出其他门店15％，而且对中国百胜总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。
从资料中获悉，怡和集团从1993年就开始经营中国华南地区的必胜客餐厅。“怡和集团非常强大，不太好惹，但苏敬轼的坚持和强势最终还是把它拿下来了。”10年之约届满后的2004年5月，中国百胜叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，并将怡和集团“挤”出了中国内地，后者只能镇守尚保留的台湾、香港和夏威夷的必胜客业务。
其实，除了怡和集团外，早在1996年，百胜就在香港发动了一场“革命”，与太古集团中断了合作—后者在1985年以特许经营方式拿下了肯德基在香港的发展权。“在香港，肯德基是落后于对手麦当劳的。现在经营者不一样了，我想在未来几年，肯德基在香港的店铺数量会翻一番。”苏敬轼自信地表示。
强势的领导者 重整中国市场
担任在中国450多座城市拥有2 000多家肯德基、380多家必胜客的中国百胜的掌门人，实在不是一件轻松的事情。但中国百胜的一位高层透露说，苏敬轼只要在工作状态，总是精神抖擞，以高效率著称，中国百胜餐饮集团内部沟通基本实现电子化，而“给苏总发电邮，总是能很快得到回复”。
无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，苏敬轼总像个友善的倾听者。然而，另一方面，百胜中国却极富扩张性地显示着他的征服欲。
苏敬轼的作风相当硬朗，不妥协是他的一贯风格。据中国百胜餐饮集团内部员工透露，苏敬轼是一位相当强势的领导者，内部委员会讨论出来的一些结果常常被他一票否决。并且他个人精通英、德、日等多种语言，在中国百胜餐饮集团的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。
尽管中国百胜餐饮集团有专门的市场人员负责调研，但为了更好地直接了解消费者的口味，苏敬轼偶尔也会去街头的餐厅转悠。他很明白一个事实，肯德基刚进入中国时，可以直接将国外的产品拿进来，但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求，“肯德基要尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要”。
2002年，百胜在中国的肯德基和必胜客业务进入高速发展期，但百胜全球餐饮集团旗下的五大品牌在中国发展的却只有两个。面对这样的市场和现状，苏敬轼是不满足的，于是他开始跟美国总部沟通，筹划在中国引进塔可钟（Tacobell）品牌。哪知苏敬轼此言一出，总部的“老外们”反对声四起，在他们的概念里：塔可钟这一墨西哥风味的快餐餐厅在美国之外是很难生存的，因为食品风格不太容易被接受，而且在新加坡和澳大利亚已有败走麦城的前车之鉴。
但苏敬轼并没有放弃努力。2002年6月，肯德基在中国推出了“墨西哥鸡肉卷”以测试民众对墨西哥风味的反应。随后，一份漂亮的调查数据送到美国总部。但总部仍然认为食品风格已决定了品牌扩张的失败风险巨大，需要谨慎考虑对中国输出新品牌。
事实上，每个市场的成功获得都是需要付出许多心血的，因为不断地颠覆固有的、创造未有的经营模式也是国外团队所不理解的。为此，立场坚定的苏敬轼提出新策略：全面改变钟可塔的食品和风格，并只用部分品牌。
争执了一年半以后，在看到了中国市场业绩的有效增长后，最后双方妥协，在2003年5月的上海诞生了Tacobell Grande（塔可钟美墨风味豪华餐厅）。美国＋墨西哥，这听起来似乎有点不伦不类，事实上，这相当于重创了一个品牌。尽管Tacobell Grande的餐厅数与肯德基和必胜客的门店数相比，几乎可以忽略不计，或者说目前这还是一个失败的作品。“速度是慢了些。”苏敬轼对此表现得却很坦然，“但不着急，我们需要给新品牌一定的成长期。我们会用同样的速度和决心让百胜的其他品牌在中国做到家喻户晓。”
在Tacobell Grande开张后不久，苏敬轼向美国总部递交了一份关于在中国开“东方既白”中式快餐的报告，这份报告很快得到了美国总部的认可和获批。“中国市场总在不断变化，我们希望比对手更早更快地把握住这些变化，并做出创新。”苏敬轼说。
从第一家上海餐厅开业到“东方既白”入驻北京飞机场，百胜全球餐饮集团总裁大卫？诺瓦克说，这是他职业生涯中第一次看到一个国际品牌在海外市场建立本地品牌。在参观了中国市场的发展后，大卫？诺瓦克感叹说，“我有一个心愿，就是尽快把东方既白带到美国去”。
2。1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（1）
扩张是百胜给中国市场留下的烙印。从2004年开始，百胜在中国市场上保持了20％的开店增长率，其中肯德基更多进入的是四五线城市，甚至向乡镇挺进。在苏敬轼领导下，肯德基正以令人诧异的加速度在中国的版图上极富扩张性地显示着征服欲。
“目前肯德基在国内以每天至少一家店的速度快速发展，而中西部将是未来发展的重点区域之一！”2007年11月8日，在成都肯德基第2 000家门店开业庆典仪式上，苏敬轼向外界表达了肯德基这样的发展方向。
百胜发展的成功经验是，首先借助雄厚资本迅速扩展，占领市场，再以自己成功的管理经验，提高赢利能力。据调查，2007年，中国百胜餐饮集团，在中国450多座城市开出了超过2 500多家餐厅，当年的总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30％的增长。
“在我眼里，中国市场好比一块璞玉，是全世界最重要的市场，而不是‘之一’。中国经济快速发展的良好态势，十几亿的庞大消费人群，都使得在百胜的全球战略中必须将中国市场放在首位。”苏敬轼说。
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