管理的12个问题-第6部分
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携程是我国第一家吸纳国内外创业投资成立的高科技旅游服务公司，是目前我国最大的旅游电子商务网站，员工近8 000人。携程网提供数万家酒店、所有国内航线和大部分国际航线的预订服务，还有全球10 000多个景点及相关住宿餐饮娱乐情况的介绍。携程2007年净营业收入为12亿元，净利润为亿元。
上航假期的未来之路
旅游业发展的未来前景令人振奋，当前的惨烈竞争又令人忧思。上航假期过去5年的成长历程固然战绩骄人，但与国外同业及国内领先者相比仍存在显著差距。我国改革开放的进一步深化，信息技术、互联网的快速发展，居民可支配收入的不断增加和出游习惯的改变，等等，这些因素的交互作用正在从根本上改变着旅游业的格局。要在未来续写辉煌，上航假期必须对一些根本性问题加以思考。例如，我们的公司应当采取怎样的定位？我们所服务的主要顾客群是谁？我们的发展方向应当如何？我们应秉持怎样的原则？我们将如何实现我们的追求？针对这些根本性问题，2008年上航假期提出了公司的使命、愿景和核心价值观：
在此基础上，上航假期提出了未来五年的战略计划，即：从地区性企业步入全国性企业，从单一经营国内旅游业务向国际国内入境出境旅游等全方位的综合性旅游企业转变，成为国内最好的、顾客首选、具有国际水平的综合性旅游企业。
与此同时，上航假期旗下的主要分支机构也分别对这些根本性问题进行了思考。例如，海南上航假期国际旅行社有限公司（原上航假期海南分社，2007年9月注册为独立的法人公司），原先主要负责上航假期的海南地接业务，成为独立法人之后，也重新深入思考了自身的定位和努力的方向。对于思考这些问题的意义，他们如是认为：“我们希望我们的公司成为一个长久的公司，成为一个受世人尊敬的公司，成为一个让我们的员工充满自豪的公司。”其使命、愿景和核心价值观的表述如下：
值得一提的是，上述核心价值观的表述颇具特色，几项价值观的英文首字母正好对应着该公司的英文名称“Holiday”，很方便人们记忆和领会。成功需要思考，更离不开行动。如何在当前的现实与理想之间架起一座桥梁，如何把对未来的设想转化为实际的努力，如何用“思想”来驱动“行动”，显然还需要大量扎扎实实的工作。未来无疑是光明的，但前进的道路上也充满了荆棘和坎坷。上航假期，你准备好了吗？
讨论：
1。 评述该公司的使命、愿景和核心价值观的表述。这些问题与其母公司之间有何关系？
2。该公司的战略计划与其使命和愿景之间是何关系？
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延伸阅读（1）
精益管理
精益管理是美国对日本的丰田生产系统的命名。丰田生产系统最著名的特征就是使用最少的资源以及消除各种形式的浪费。准时制（JIT）是丰田生产系统中最主要的构成部分。精益管理的产生与日本的历史和文化密切相关。日本这个国家拥有的空间是如此的小，自然资源是如此的少，所以日本人总是细心地避免浪费资源，包括空间、时间和劳动。日本人努力从少量的可用资源中获得最大的收入或产出。正是为了在这样一个人口密集的空间中顺利、高效地生活和工作，诞生了精益管理。
精益管理的目标是利用更少的资源来完成更多的事情，包括更少的工人、库存、空间、设备、时间、废品等。换言之，精益管理是一种寻求消除所有类型的浪费的管理理念。
这里讲的浪费包括：过多的延误、过高水平的库存、过多的工人或零件的移动距离、过长的设备设置时间、不必要的空间、有缺陷产品的返工、空闲的设备、废品等。
实施精益管理的原则
实施精益管理的五个原则是：
（1）从顾客的视角来明确价值。
（2）识别价值流，这里的价值流是指为了创造顾客所重视的产品或服务所必需的一整套活动。
（3）通过消除非增值活动并优化剩下的增值活动的各个步骤，使价值流经价值流。
（4）让顾客拉动价值通过价值流。
（5）追求完美。
实施精益管理的好处
实施精益管理可带来诸多的收益。一般而言，这些益处可以归纳为如下五方面：
（1）成本节约。成本的节约来自许多途径：库存下降，废品减少，缺陷减少，来自顾客和设计两方面的变更减少，空间更小，工时更少，返工减少，管理费用降低，等等。
（2）收入增加。收入增加主要是通过为顾客提供更好的服务和质量。缩短提前期和更快地响应顾客的需要，可以带来更多的利润和更高的销售额。此外，新产品和新服务的收入会增加更快。
（3）投资节省。投资的节省来自三个方面。第一，同样的产能只需占用更少的空间（约1/3）。第二，库存降低到了每年周转50～100次的程度（而过去为每年3～4次）。第三，在同样的设施上，工作的产出量显著增加，常常会增加100％。
（4）员工队伍的提升。员工对于其工作会更加满意。他们喜欢精益方式所要求的团队合作，他们高兴产生的问题越来越少。他们在精益所需的柔性和技能 （如解决问题、维修等）方面得到了更好的训练，他们享受着在工作中获得的成长。所有这
些都转化为更具有生产性的工作。
（5）揭示问题。精益管理所带来的另一个意料之外的好处是对问题的更好的可见性，如果管理层愿意抓住这个机会来修正问题的话。开展精益活动时，所有类型的困难都会显现出来，其中大多是各种形式的浪费。
IV 分工协作
——管理的组织职能
计划活动明确了组织追求的目标以及实现目标的途径。接下来， 就需要进行有效的分工和协作， 以使每个成员都能发挥自己的能力， 彼此之间形成合力， 从而既有效果又有效率地实现目标。这些活动便是管理的组织职能。
一、组织职能的含义与内容
金刚石和石墨是人们熟悉的两种物质。前者坚硬无比，后者则十分松软。这两种物质都是由碳元素构成的。同种元素构成的两种物质为什么在性质上会有如此大的差异？这种现象其实反映了一个普遍性的规律：无论是自然界还是社会领域，事物的结构
延伸阅读（2）
在很大程度上决定了其功能。
管理的组织活动（organizing） 就是通过建立、维护并不断改进组织结构来实现有效的分工和协作的过程。
分工与协作，是管理的组织职能的两大主题。个人能力有限，力量单薄，为了达到某种目的，就必须进行协作。因此，必须清楚各自扮演的角色，明确所起的作用。这又意味着，要进行有效的分工。人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目
的或目标的。
有效的分工与协作是在一定的组织结构的基础上进行的。组织结构就是划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构就像是人的骨架，206 块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。一个设计合理的组织结构有助于明确每个人所承担的任务及应当取得的成果，排除了由于分工不明确所造成的障碍和混乱，使得人们的努力形成了指向共同目标的合力。
管理中的组织工作的逻辑颇像盖一座大厦：
● 制作组织大厦的构件——职位设计
● 建造大楼的框架——划分部门
● 通水、通气、通电——职权配置
● 内部装修、整修——整合协调
● 住房分配——人员配备
● 翻修——组织变革
上述主题可以归纳为两大问题，即：
（1）“我”当如何工作？
（2）“我们”当如何工作？
前者涉及组织中职位设计方面的问题，后者则是关于如何构造有效的组织结构方面的问题。
二、“我”当如何工作？
——职位设计
组织中的职位构成了组织大厦的基本构件，也就是说，组织结构是用职位垒起来的。职位设计的方式影响着人们的工作效率，影响着人们能否最大限度地发挥自己的潜能，也影响着人们是享受工作的乐趣还是忍受工作的折磨。
现实中，有些职位是常规性的、经常重复的，有些则是非常规性的。有些职位要求广泛多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职位规定了非常严格的程序，另一些则具有相当的自由度。总而言之，职位因任务组合的方式不同而异，而这些不同的组合则形成了多种职位设计方案。如果把组织的活动看做一场戏剧的话，这些职位就相当于戏剧中的各种角色。这场戏是喜是悲，是起伏跌宕还是索然无味，很大程度上取决于这些角色的安排。
在确定职位工作内容时，要考虑两方面的因素，一是工作的效率；二是人员的满足。通过平衡这两方面因素的要求，来确定职位的合理广度与深度。
一个有意义的职位应满足以下几个特征：
（1）具有明确的任务或职责；
（2）具有明确的、可验证的目标；
（3）具有明确的职权，以使占据该职位的人员有可能实现其目标。
专业化分工与职位设计
工业革命以来的200 多年中，大部分时间都是按照专业化分工的原则来设计职位。职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同，组织中的工作被设计得尽可能简单、单纯、易做。普遍认为，专业化分工程度越高，工作效率也就越高。在这种思路的驱动下，现代社会成为了一个高度专业化分工的社会。图Ⅳ—1 反映了早期人们对于专业化分工和效率之间的这种关系的认识。
延伸阅读（3）
亚当？斯密曾这样描述一家别针制造厂的劳动分工情形：
一个人抽钢丝，另一人拉直，第三个切割，第四个削尖，第五人打磨顶部以便接上头部；而头部的制作又需要两三项单独的作业；接上头部又是另一项作业。如此将别针的制造划分为各种独特的、专业化的操作，分别由专门的人员来承担，使得劳动生产率比传统的方式（即一个人从头到尾负责制作整根别针）提高了200多倍。
专业化分工为什么能够提高效率呢？其理由包括：有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大了劳动者的来源和降低劳动成本等。
时至今日，大量的工作仍然是在按照专业化分工的原则进行。生产工人在流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机前从事范围狭窄的、标准化的任务，甚至护士、会计及许多其他的职业性工作都是按照同样的原则组织起来的。
但是，人们后来发现，原先对这个规律的认识有点局限、片面，只看到了前半截，却没看到后边还拖着个尾巴（见图Ⅳ—2）。这意味着，当分工程度超过了某个点之后，曲线会往下走，这意味着效率不升反降。
其原因在于，工作分得过细之后，随之而来的枯燥、单调、乏味，造成了对人们生理、心理的伤害，导致人们的厌烦和不满。另外，工作分得过细，协调的成本超过了分工带来的好处。
在这种过度专业化分工的情况下，工作成为了一种必要的恶，成为了不得已而为之的事情。喜剧大师卓别林在其经典影片《摩登时代》中对此有着绝妙的诠释。卓别林扮演生产线上一个拧螺丝的工人，日复一日、年复一年，成千上万次的重复使这个工人
下班回家后拧螺丝的动作都停不下来。
因此，在职位设计方面，早期基本上是致力于通过提高专业化和分工的程度来获得规模经济和高效率，后期的努力则转向了如何克服由于过度的专业化和分工而产生的各种弊端。这方面的具体做法包括职位扩大化、职位轮换和职位丰富化等。
职位扩大化是为了克服分工过细、工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过合并若干狭窄的活动来扩大工作的广度和范围。以装配收音机为例，原先每个人只负责一两项简单的操作，如将某个电容器插在焊孔上，现在改由每个员工装配一个部件甚至整台收音机。这样在一定程度上拓宽了职位的内容，降低了工作的单调程度。
职位轮换是让员工定期从一项工作更换到另一项工作。如仓库的工人可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，一定程度上减轻了工作的单调和枯燥的感觉。
职位丰富化是指从纵向充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。通常情况下，由管理者来决定工作的内容和工作的方法，而一般人员只需俯首听命即可。职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法、进度等。
职位特征模型与激励潜力分数
职位特征模型对于设计职位颇有指导意义。根据这一模型，可以采用一个称为激励潜力分数（MPS）的单一指标来衡量一个职位的激励程度：
延伸阅读（4）
MPS=［（技能多样性＋任务完整性＋任务重要性）÷3］×自主性×反馈
MPS 分别对应着三个英文词，M 是激励，P 是潜力，S 是分数。这相当于构造了一个尺子或者一个仪表，可以用来衡量各种职位。以MPS 指标衡量，如果得分比较高，就认为这是一个好职位，意味着该职位本身对人们具有较高的激励程度，让人感到快乐，感到乐趣，人们愿意爱岗敬业，人们在工作中更容易得到成长和发展；得分比较低，则意味着工作相对枯燥�
