管理的12个问题-第4部分

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　　核心能力常被用作进入多种市场的手段。例如，佳能公司利用其在光学、成像及电子控制方面的核心能力，进入了复印机、激光打印机、照相机以及扫描仪市场。类似地，本田公司在发动机和传动系统方面的核心能力构成了其进军其他领域的基础，如汽车、摩托车、割草机、发电机等。

五　我如何到那里去？——战略（3）
核心能力具备以下几方面的特征，即：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。正是由于具备了这些特征，核心能力才能为组织提供持久的竞争优势。
　　（2）SWOT　分析。
　　SWOT　分析是将对企业内外部环境条件的各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）　和威胁（threats）　的一种
　　方法。通过SWOT　分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
　　图Ⅲ—9　展示了克莱斯勒公司的SWOT　分析。
　　战略的制定
　　战略的制定是在充分的战略分析的基础上进行的。根据组织战略活动重点的不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，即组织的整体层次的战略、事业活动层次的战略和职能活动层次的战略。除此之外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。战略的层次如图Ⅲ—10　所示。
　　1．组织整体层次的战略
　　组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。这方面有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。
　　（1）总战略框架。
　　总战略是规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。
　　增长战略。增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内、外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等方式。一般，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化，如某大钢铁企业对小冶炼厂的并购便属于这种多元化；　而在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多元化，如上述钢铁企业进入金融业务。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采取增长战略无疑是一种合理的选择。
　　收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、运营费用过高、能力过剩、进入了本不该进入的领域，等等，都是促使企业采取收缩战略的动因。在经历了一场坚苦卓绝的价格大战后，或者必须采取极端措施保护自己时，往往也有必要采取这一战略。
　　稳定战略。稳定战略是一种维持现状的战略。采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还可能只是由于管理层对增长不感兴趣。这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机。在经历了一阵激烈的增长或收缩
　　之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。
　　（2）事业集合矩阵（business　portfolio　matrix）。
　　事业集合矩阵也称为BCG　矩阵，是由美国波士顿咨询集团（BCG）　在1970　年前后为通用电气公司开发的一种战略分析工具。
　　应用事业集合矩阵时，首先要把组织划分为多个战略性事业单位（strategic　business　unit；　SBU）。通常，每个战略性事业单位就是一个单独的事业部，都有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。这一概念是由通用电气公司为了分析其庞大而又多

五　我如何到那里去？——战略（4）
样化的组织最早提出的。
　　当明确了组织的战略性事业单位之后，下一步就是利用事业集合矩阵，根据市场增长率和相对市场份额这两个指标对之进行归类分析，如图Ⅲ—11　所示。
　　图Ⅲ—11　中，左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位。通常为了支持其快速增长，吉星单位一般需要大量的资金支援，这种支援实际上是在为潜在的未来实力而投资。随着市场的成熟，许多吉星成长为了组织的现金牛。
　　现金牛是在低增长率的市场上占有高份额的战略事业单位。它几乎不需要资金用于进一步的增长和扩张，因此其产出可投资于其他领域　（　如投资于吉星）。
　　问号是在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略事业单位。管理层必须决定是继续注入资金以使之向吉星转化，还是果断放弃。
　　瘦狗是在低增长率的市场上占有小份额的战略事业单位。瘦狗一般难以维持，常常成为其他单位的“包袱”。
　　一般而言，应用事业集合矩阵的大多数组织都希望能在其事业集合体中保有现金牛以及吉星，因为现金牛是现在的创利源泉，而吉星则有可能成为将来的现金牛。问号具有一定的潜力，也愿意适当保有。对于瘦狗，一般则采取卖掉或清理的做法。
　　（3）GE　矩阵。
　　BCG　矩阵曾经颇为流行，但也有人指责其过于简单。此外，BCG　矩阵仅用增长率来衡量一个行业的吸引力，以及仅用市场份额来判断竞争位置，这种做法是否充分也还存在疑问。为了弥补这些缺点，通用电气公司在事业集合矩阵的基础上进行了改良，提出了称为“事业视屏”（business　screen）　的新矩阵，通常也被称为GE　矩阵。
　　事业视屏矩阵的一个坐标轴是行业吸引力，取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；另一个坐标轴是经营优势，用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效以及其他一些因素来衡量。行业吸引力及经营优势分别区分为高、中、低三个档次，这样矩阵就被划分为九个象限，而不是像在BCG　矩阵中那样只有四个象限（见图Ⅲ—12）。
　　根据某一事业单位在事业视屏矩阵中的位置，可以对其经营状况进行判断。两个指标都取高值或一高一中的事业单位可判为“优秀”；两个指标都取低值或一中一低的事业单位应判为“差”，属于放弃或清理的对象；两个指标都取中值或一高一低的属于临
　　界状态，可能被放弃，也可能被保留，但必须予以严密地监视。事业视屏矩阵在管理企业总体战略方面的优点已初步得到肯定。通用电气、美国电话电报公司等美国的一些大企业都采用了这种方法来管理它们的总体战略。
　　2．事业层战略
　　事业层战略着重回答在一个特定的事业领域或者选定的市场中，如何同对手竞争这样的问题。企业的总体战略确立之后，还必须为每一个战略事业单位制定事业战略，确定在一个给定的市场中如何才能有效地进行竞争。当然，即使那些并未进行多角化而仅在某一特定市场中经营的企业，也必须开发其相应的竞争战略。
　　波特提出了三种典型的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
　　（1）总成本领先战略。
　　这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略的是单位产品成本低于竞争对手。为了成功实施成本领先战略，一般要求所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛推行标准化、通用化和系列化。
　　麦当劳公司是成功实施成本领先战略的一个最典型的例子。麦当劳把快餐业夫妻店式的旧经营方式，改造成为大批量、标准化的大规模工厂化生产，使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和每根薯条看起来都一模一样，并且在精确的加工时间内从全自动化的流程中生产出来。同时，为适应大规模生产的要求，在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度方面建立了严格的标准，从而树立了极高的信誉，确保了市场需求的持续稳定增长。
　　（2）差异化战略。
　　所谓差异化战略，就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对入侵者的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。实现差异化战略可以有多种方式，例如树立品牌形象，设计产品技术特点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。
　　（3）集中化战略。
　　这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的集中化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种战略，并全力以赴，而不应徘徊其间，丧失特色。
　　3．职能层战略
　　职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所作的规划和部署，如生产制造战略、研发战略、人力资源管理战略、财务战略等。
　　战略实施
　　战略实施的首要问题是组织保证。组织是实现战略和目标的手段。战略决定结构，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。
　　例如，总成本领先战略一般要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求一种适于激发创新精神的项目管理，或者分权化的按产品或市场划分部门的组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，往往会造成上述徘徊
　　其间的结果。
　　不同的战略不仅要求不同的组织结构，还要求企业的文化与之相适应。例如，差别化战略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和敢于冒风险的精神，而总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的作风。
　　组织还需要建立一套监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）体系，以确保行动走在正确的轨道上。如果有偏差，就需要及时进行调整。
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六　决策（1）

　　决策，就是为了解决问题或实现目标而从若干备选的行动方案中进行抉择的过程。决策是最重要的管理活动之一，决策的质量常常决定着事业的成败、组织的兴衰。对于管理者而言，决策也是最具魅力、最具挑战性的活动，它是对管理者的经验、学识、判断等各方面综合素质的考验。
　　决策的步骤
　　管理者的决策必须以事实和逻辑为依据，不能凭想当然办事。在决策时应遵循以下步骤。
　　1．辨识和确定问题
　　一切决策都是从问题开始的。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上，发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。发现问题是解决问题的前提。决策者必须明确究竟面临什么问题，其原因如何，它与其他各种因素之间存在怎样的关系。
　　2．确定决策目标
　　决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。发现问题之后，是否采取行动及采取何种行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是评价和选择决策方案的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。
　　3．拟定解决问题的备选方案
　　为了解决问题，需要设计出多个可行的方案供决策者选择。决策者必须努力发掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。如果只有一个可能方案，这个方案可能就是一个错误的方案。
　　4．对方案进行评估
　　对方案的评估可以从方案的可行性、满意性和综合影响等方面进行。方案的可行性就是要考察方案实现的可能性和现实性。例如，对于一个资金紧张的小企业而言，一个需要巨额投资的方案显然是不现实的。对于通过可行性评估的方案，还要考察其实现目标的程度，也就是方案的满意性。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析考察。这一方案对组织的其他部门会产生什么影响？这些影响又具有多大的代价？这些都是必须考虑的问题。
　　5．选择最好的方案
　　经过上述评估过程，许多不符合要求的方案已经被淘汰。此时决策者必须从所剩的若干方案中，选择一个最好或者说最满意的方案。方案的选择一般有三种方法，即根据经验、实验或研究和分析进行选择。
　　6．实施方案并追踪、评价其效果
　　有些方案的实施非常简单，有些则要困难得多。因此，对于选定的方案还必须以适当的辅助计划加以支持。为了保证决策方案的顺利实施，管理者还必须对由于方案的实施而引起的人们的抗拒有所准备。这些抗拒可能来自人们对变革的不安、变革所引
　　起的不便或利益的损害以及其他一些未知原因。
　　在方案投入实施后，要对决策的效果进行追踪和评估，保证所选方案与既定的目标相符合。如果评估结果表明所选方案不尽如人意，就必须采取适当的措施加以处置。或者更换为其他方案，或者对环境重新进行分析研究，或者考虑方案的实施方式是否适当，等等。
　　决策中的理性
　　传统的决策模式认为，管理者在决策时，都是依据理性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发的。一个理性的决策者具有如下特征：
　　（1）决策者完全了解决策所面临的状况以及各种可能的备选方案；
　　（2）决策者能够有效地排除各种不确定因素，从而实现确定条件下的决策；
　　（3）决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；　txt小说上传分享

六　决策（2）
（4）决策者具有始终不渝的选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心