歪批IT:信息时代经理人锦囊-第4部分
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信息孤岛提供商
这天，软件公司销售总监洋泾浜先生拜访老客户牛IT。洋泾浜才进门就被老牛劈头一句：“正要找你，你们卖给我的系统有问题！” 洋泾浜大为不解：“有问题？上次验收庆功会时怎么没听您提起？验收时你们不是请了一帮子专家来评估的吗？” 牛IT张嘴正要解释问题出在哪里，却被洋泾浜反诘道：“能有啥问题？难道生产专家说我们的生产系统没实现高级生产计划排程？” 牛IT答道：“生产专家倒没这么说。” 洋泾浜又问：“是客户关系管理专家说我们的CRM系统没实现高级客户管理？还是物流专家说我们的是SCM系统没实现拉式物流？” 牛IT答：“专家也不是这么说。” 洋泾浜再问：“那么是人力资源专家说我们的HRM系统没实现员工自助管理？” 牛IT回答：“人力资源专家倒是高度评价这个HRM系统，说这个系统是国内先进的。” 洋泾浜见状，松了一口气，说：“专家好评是意料之中嘛！为了整合出这全套解决方案可让我们公司花了不少钱呢。只有在某个领域里出类拔萃的产品，或是业内数一数二的专业软件公司才会被咱们收购。那你说问题到底出哪里呢？难道专家说错了？” 牛IT却有点恼火了，提高了音调说：“你还说是什么‘全套解决方案’呢！问题不就是出在这‘全套’里面吗？这些专家都喜欢自己搞自己的，每个人都只评自己擅长的部分，互相之间不通气，结果我们应用整套系统时发现生产、客户关系、物流、人力资源几个系统也互相不通气，各个子系统用‘鸡犬相闻，老死不相往来’来形容也不为过。” 洋泾浜为了缓和一下气氛，半开玩笑地说：“专家专家，不‘专’哪能自成一家呢？俗话说‘隔行如隔山’啊。再说贵公司不也拥有了全套的先进信息管理系统了吗？MRPII、SCM、CRM、HRM……一个都不缺。” 这节骨眼儿上牛IT可没开玩笑的雅兴，肝火开始呼呼往外冒：“咳！我看来这信息化专家也跟医院里的医生一样，专业分工越来越细，都恨不得把人体都劈开来治。一个消化科下面还分什么肝胆科、胃病综合科、肠道科、肛肠科等等。要是得个肚子痛得连看好几个科才能搞清楚到底是哪儿出了毛病。你们信息系统提供商也一样，当然希望我们这些用户一下子就上‘全套’， ‘一个都不能少’啦！但你瞧瞧我们都得到了些什么？一堆由各类‘平台’混杂成的东西，一潭死水般的数据，这能算整体解决方案吗？如果这些个系统连功能和信息都不能整合，我们就算是上了全套的信息化系统，也只能解决些个单一业务需要呀！这个简单的道理您杨大总监可不会不懂吧？” 洋泾浜忙不迭的解释：“牛总您这话可不能这么讲。这些系统可都是生产、客户关系、物流、人力资源管理方面的一流产品呀，当然，这些软件系统虽好但它们本来不是一家子，互相之间难免磕磕碰碰的……磨合磨合也是需要时间的嘛。” 听到这儿，牛IT火气更旺了，话里都带火药味儿，他一拍大腿说：“原来如此！难怪你们的产品虽然打着同样的招牌却横竖看也不象是亲兄弟，而且，各个系统‘说’的语言整个跟联合国似的。您再仔细瞧瞧贵公司在《信息化项目建议书》里吹的东西吧！那时候您做演讲的时可是亲口这么说的：‘这是一个运行在公共平台上的紧密集成系统 ，一天24小时，一周7天，随时、随地、在任何设备上为员工提供安全、可靠的数据和资源访问……让信息能够无缝、顺畅和便捷地从客户流动到员工，从员工流动到合作伙伴，再从合作伙伴流回企业，使员工和经理们不仅能够分析收集到的丰富信息，并能根据信息分析得出的结论迅速和满怀信心地采取相应的行动……。’ 现在杨总你自己说吧：这个‘运行在公共平台上的紧密集成系统’啥时候可以用起来？你的‘磨合’到底要‘磨’多长时间？” 虽然是销售老手，这回洋泾浜却被搞得方寸大乱、额头冒汗了，但他嘴里还抗辩道：“哎呀，广告词儿哪能当真呢？这‘磨合’到底要‘磨’多长时间…。。这我也说不准：自从本集团提出了‘全速扩张’的发展战略以来，新成立了生产、客户关系、物流三大产品事业部；今年兼并了一箩筐小软件公司以后，又增加了HRM、BI、EAM等一些个小事业部。你看，每个事业部的老总都是由一个集团副总裁兼任。这年头，谁不知道业绩就是硬道理？哪个当副总的不想自己的业绩能把别人比下去？哪个当副总的不想当下届‘一把手’？实话说，您要等事业部老总们把这些系统缝合起来，恐怕没个一年半载搞不定。” 牛IT：“老天！我们客户得到的可真是如假包换的‘信息孤岛’呀！那贵公司干脆改名叫作信息孤岛提供商得咯……” 牛IT定律： 什么是“全套”？什么又是圈套？专家说法一套套，信息孤岛有蹊跷，小心“全套解决方案”成了圈套。
实施顾问中的菜鸟和老鸟（1）
老牛在工作岗位上精明能干，不但被老板信任有加，而且在同业内逐渐名声远扬，人称“牛IT”。这老牛可不是浪得虚名，他在企业信息化管理方面摸爬滚打多年，在企业信息化工作中逐渐摸索出一套困境中生存的技巧和心得。这天，在一个 “降低实施风险高级论坛”上，主办方（某内某大牌软件供应商）的演讲刚告一段落，老牛就被一位名叫老李的老相识在喝咖啡的当儿碰上了。 老李也是CIO，是这次会议主办者邀请来的老用户之一。他听完软件供应商的演讲，知道老牛在信息化实战方面很有一套，连忙拉住老牛虚心求教：“牛总，刚才我公司的软件供应商宣称：已经开始按照国外企业的做法，用‘招生＋培训＋招聘’的方式，以流水线方式制造经过严格认证的ERP实施顾问。咱们公司刚刚做完ＥＲＰ产品的选型，接下来马上就要进入实施环节了，您看请这些‘有证儿’的顾问来实施，是不是可以降低咱们的项目实施风险和成本啊？” 牛IT不愧是业内老手，侃起信息化滔滔不绝：“无论产品再好，如果让一群乌合之众来实施，那无异于自杀行为。常言道 ‘三分技术、七分实施’。实施顾问是企业请来的老师，好的实施顾问当然是实施成功的重要条件。但是，因为咱们国内用户面对的是既卖产品又卖服务的国内厂商，所以所谓顾问认证的做法有‘黄婆卖瓜’的嫌疑。实际上，流水线方式制造出来的ERP实施顾问其实每个人的‘品相’也不尽相同，有时候甚至连‘假冒伪劣’也被原厂商贴一律上‘一级品’的标签。这跟 ‘挂羊头买狗肉’类似，咱们用户很容易被他蒙倒。等你签下那个《实施服务合同》就等于掉入了自己掘的陷阱：项目还没完工呢，厂商就开始敲竹杠了，其做法全参照国际公司规矩，顾问的等级越高、头衔越大，每天的‘咨询费’就越贵，动不动还给你来点‘增值额外服务’，服务完了你不肯签字认帐那就跟你没完。这时候除非你不怕项目被拖成烂尾工程，否则只得忍痛照他们的意思办咯。” 老牛这一番话，让老李如梦初醒。牛IT又添了一杯咖啡，嘬了一口，接着往下说：“正因为这年头软件市场的‘障眼法’层出不穷，现在‘以次充好’的事儿比以前更难识破了，我为了避免将来要收拾烂摊子，通常会在签《实施服务合同》以前先掂量掂量这些顾问的斤两，实事求是地根据货色分类，把‘品相’好一点的顾问叫作‘老鸟‘级顾问，把‘品相’差一点的叫作‘菜鸟’级顾问。” 老李连连称是，问：“这么来看，如果咱们只看‘证书’，却分不清顾问中的‘菜鸟’和‘老鸟’，项目的风险岂不是更大了？” 牛IT看到老李有兴趣，嘬了一口咖啡，精神来了：“不错！但这里头有门道可循。就拿‘菜鸟’来说，可以按照特征分为三个种类。第一类别叫‘丑小鸭吹牛’型，其特点是名不符实、缺斤少两，明明自己是个丑小鸭偏说是天鹅。有些人年纪还不到30就敢在个人经历中声称‘有10年以上的ERP实施经验’，也有些人从业时间不到3年就声称‘亲自领导过几十个大型项目’。你要是表示怀疑，他还能掏出一摞的‘高级顾问’证书给你看呢。这些国际、国内厂商颁发的证书上面可都是盖着‘厂商认证’的大印的，估计也花掉他不少银子。” 听到这样的事情，老李不屑一顾地说：“嘿！现在的小年轻，花钱镀层金就想蒙人。依我看炼真金还得靠红炉火，信息化人才也不是光从书本里就能够念出来的。” 牛IT接着往下讲：“菜鸟的第二个类型是‘顽固的鸵鸟’，他们以前虽是如假包换的老资格程序员，可能参加过不少银行、电信等听起来当当响的项目，写过COBOL程序也玩过大型机，现在以实施顾问的身份加入项目组似乎也能胜任。可是，在实施过程当中，这种菜鸟的常常会给项目增加很多不必要的麻烦，因为任何问题他一律从技术实现的难度来衡量，丝毫不考虑业务可行性。他们的‘习性’跟鸵鸟一样，老把脑袋埋在沙子里，除了技术问题就看不到其他的问题。” 老李对此深有体会，说：“哈哈，这种老兄还真不少见，他们的脑筋还停留在上个世纪90年代的‘技术挂帅，工程师万能’的梦幻当中呢！” 牛IT说：“第三种菜鸟夜郎自大，智商不低但情商不高，样子就跟鸬鹚一样，脖子伸得老高，眼睛朝上翻。也不晓得‘认证’时要不要考‘沟通’这门课，总之他们凡事不会主动征求客户的意见，极少向客户提问题，更不会向客户虚心求教；就算万不得以要问，他们会对客户提供的答案不屑一顾，潜意识中以为只有自己才有标准答案。” 老李感叹不已，说：“那么说，能够把事情搞定的‘老鸟’可真的是稀缺资源咯，怪不得刚才软件商的老总预言在未来几年里，不可能会出现ERP人才的过剩，面对市场的旺盛需求，物以稀为贵，资深ERP顾问的身价、行情会一直看涨，年薪几十�
