管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第5部分
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为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
文化管理：解决企业持续经营的问题
企业为什么或者追求什么样的目标？肩负何种使命？拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种复杂的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思维方式不同，我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的。从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近30年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。
第2章 什么是组织
组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。
人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。
组织的理解
了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。
在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是：
第一，“公司不是一个家”
在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。
上课的时候，我常常问大家一个问题……“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。其实这刚好是错的，在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感。
所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。
第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担
很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额，无所适从。人们总是从制度建设、激励体系和人员素质方面着手，认为这些措施可以解决组织混乱的问题，但是无论大家怎样努力，管理制度的健全、激励体系的完善和人员素质的提升，根本的问题还是没有解决，所以大家又开始尝试用末位淘汰或者内部竞争的方式来解决问题，经历了几年的努力，发现效果也不明显，问题仍然存在。
为什么？一个根本的原因是：我们没有理解到组织需要明确的责任、权力和目标。也就是说：同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这是出现上述情况的原因所在。这些情况我们可以用一个词来表述，这个词就叫“组织虚设”。虚设的组织在企业中大量存在，比如一家企业有市场部门但是又设有营销部，没有分清市场部和营销部的分工，结果市场部没有研究市场，反而做了很多促销的设计、终端的规划，而这些职能恰恰是营销部的职能，到了经营结果出来的时候，根本无法分清市场部和营销部应该谁对绩效结果负责任。更可怕的是很多企业设有各个职能部门，但是又专门设一个管理部，通常会称之为“综合管理部”。有了这个部门，你就会发现企业所有的职能部门都只会做容易做的，不容易做的事情就推给综合管理部，结果综合管理部成为不管部，最后职能部门虚设，所有的问题都会集中到综合管理部，责任就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有责任，也都不需要负责任。组织中最可怕的就是“组织虚设”。
第三，在组织中人与人公平而非平等
在社会结构中，人与人之间是以生存为前提的存在，人们受到法律和道德的双重约束。在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。也许这样的解释有些不科学，但是如果你愿意好好地去理解，应该能够接受这个说法。
组织的重点是人，这是完全可以确信的。但是在这个前提下，我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。我一直对军队有着浓厚的兴趣，一个这样的组织，所有的成员来自不同的地方，具有不同的习惯和能力，但是进入到军队组织中，这些各色的人很快成为一体，成为一个勇于承担、实现目标的强大队伍。是什么原因可以缔造这样的队伍，人们给出很多答案，但是共同的一个特点就是：绝对服从。他们没有强调个人，没有强调自己的想法，所有人努力服从组织，努力实现组织的目标，每一个人自觉地成为组织的成员，而不是成为自己。
尊重每一个人平等的权力是非常基本的要求，我从来都坚持这是必要的而且是必需的。但是相对于组织而言，如果我们进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组织中合理的个人状态。因而把自己摆放在组织的结构里面，充分理解组织中自己所处的位置，相应地做出行为选择，承担自己的责任，你就会感受到因为理解组织而获得的快乐。
第四，分工是个人和组织联结的根本方法
组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事情。
很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。在我心目中，好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度……这样一家企业管理体系就足够了。
组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。
组织因目标而存在
组织既有人的因素也有资源的因素，但是能够把人们联结在一个系统中的关键因素却是目标。有些人认为人们之所以集合在一起是因为利益，也有些人认为人们集合在一起是因为共同的理念，也许这两个因素都成立，但这不是真正集合人群的因素，只有共同的目标追求，才会把人们联结在一起。不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起，也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定组织存在的意义。（巴纳德关于组织理论的探讨，至今几乎没有人能超越，西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。他首先提出一套有关在正式组织中合作行为的综合理论。组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为。）
正因为此，在组织的理解中，对于目标的正确认识就非常重要了。组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现。
对于组织目标而言，时间概念尤为重要。记得有一次在上《组织行为学》课程的时候，一个身处高管职位的学生问我，“追求技术领先是否是企业的目标”，让我很惊讶。其实对于企业组织而言，它的目标非常简单：持续的获利能力。一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。而我可以套用迈克尔·波特的观点：能支持合理战略的惟一目标就是超强持续的盈利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路�
