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第19部分

管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第19部分


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么场合下使用,很多人以为武断的决策是错误的,但是如果在一个需要快速决策而信息又完全把握的情况下,这种决策方式是最有效的。因此,决策的时候,我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质,也就是决策方案的合理性:是否考虑到客观的因素,同时又考虑了决策方案的盈亏性,是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。

  当品质比成员接受程度高的时候,上司利用已有的资料可以独立做出决策(武断式);当接受程度比品质重要的时候,从分享信息和建议发展而成的群体决策(共识式);当品质和成员接受程度都重要的时候,上司利用下属的意见但并没有把他们组织起来而做的决策(咨询式);当品质和成员接受程度都不重要的时候,决策就来自手头最方便的方法(方便式)。

  我们看看以下四个小的案例,就可以了解到不同的决策方法运用在日常管理中的选择是什么。

  第一个案例“正确定价” 一家公司刚刚开发了一种新产品,希望借以提高公司的利润水平。因为公司其他产品的销售面临滑坡(虽然情势还未到很危急的阶段),所以公司对此产品寄予很大希望。公司经理正考虑如何订立正确的产品价格。他意识到如果定价太低,则增加销售量后将增加公司的亏损:如果定价太高,销售量将低至无法收回制造的成本。在他面前是一套预测的产品财务分析,且他很清楚公司的最新财务报表。他应该采取何种决策方式?

  第二个案例“接受投标” 因为业绩优越,阳光公司决定为全体销售员举行一个餐舞会以示嘉奖。为了给员工们一个惊喜,这项活动必须加以保密。餐舞会将于两个月后举行。城里两家最好的酒店以差不多相同的价格投标争取主办这个餐舞会。阳光公司应以何种决策方式来决定接受哪一家的投标?

  第三个案例“办公室的分配” 管理学院的院长站在新建的办公楼前。和教员们现在使用的办公室相比,这个新楼无疑改善了很多。所有的办公室都配有同样的家具和设备,大多数办公室都一样大小,只有少部分形状奇特的大一些。大约一半的办公室朝南,可看到500米外的大海,其他的则面对一个小山。此时院里尚未分配这些办公室。除了院里的副院长们和五个系的主任们视察过之外,其他的教员们尚未有机会看过。院长正在考虑如何能够最好地分配这些办公室。他应采用何种决策方式?

  第四个案例“国际营销” 国际公司的老板正面对一个难题。国际公司是一个专门负责进出口的公司,凭着它的行销专长和经验,公司在国际市场上推销许多产品。由于进出口业务的特性,公司有一个很大的法律部。这个部必须熟悉不同国家的法律,特别是关于贸易合同、关税等方面的。随着国际市场上国家保护主义的逐渐抬头,国际公司必须重新评估它的定位,特别是公司能否通过在不同国家建立仓储、供销,甚至设厂而得益。国际公司应采用何种决策方式?

  这四个案例我们采用什么样的决策方法更合适呢?关键就是看决策方案的品质和成员的接受程度。案例一,正确地订立产品的价格。品质比成员接受程度重要,(1)品质;(2)经理掌握所有的信息;(3)一个技术性的决策必须使用所有的客观性资料,但并不用考虑接受,所以是独断式决策。案例二,接受投标。(1)两家酒店都差不多;(2)这是一个给人惊喜的餐舞会;(3)品质和接受都不重要;采用方便式决策,选择哪一种决策方式都可以,就看方便程度。案例三,办公室的分配。(1)假设每一间办公室有相同的设备;(2)办公室的设备并不严重影响生产力的高低;(3)为了让人觉得公平,接受很重要。成员接受程度比品质重要,群体共识式决策。案例四,国际行销。(1)一个技术的决策需要专门知识;(2)时间因素应加以考虑。品质和成员接受程度都重要,咨询式决策。

  正如这四个小案例所表达的意思,在日常决策当中,我们会有各种各样的情况,简单有效的方法,就是判断品质与成员的接受程度,之后由品质和成员的接受程度来选择适合的决策方式。在这些情况中,只有品质和成员接受程度都重要的时候,决策才会比较难,虽然咨询式的决策是有效的决策方法,可是需要被咨询的对象有能力承担责任,咨询的决策才会有效。如果被咨询的对象是不负责任的,这个咨询的决策也许会把企业拖垮。

  群体决策不是最好的决策

  我在之前的部分里强调重大决策一定要理性决策,一是因为重大决策需要控制风险,二是理性决策的主要方式就是群体决策。

  对于群体决策而言,最常遇到的问题是:是否能够得到最好的决策?如果你是从这个目标出发来进行群体决策的话,就会有很大的偏差,因为群体决策一定不是最好的决策,因为它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择,所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

  对于重大的决策而言,控制风险显得更为重要,尤其是企业有了一定规模之后,控制风险就成为主要的决策选择,因为在这个时候,任何错误的选择都可能是致命的、不可挽回的。

  企业小的时候还可以一个人决策,这个时候企业可以比较快地做出调整;但是企业变大了,每一个决策影响的资源太多,可以调整的余地就少了。

  企业规模变大的时候,管理者更加要谦虚和借助于群体。大规模的企业一定要养一些人,这些人干什么用?这些人就是控制流程,控制风险。从某种意义上讲,大企业一定要支付系统和流程的成本,而支付这些成本的价值就是控制风险。企业创业的时候,可以个人做决策,因为在这个时候,控制风险不是主要的任务,获得机会才是更重要的,一个人决策有利于快速决策,抓住机会。企业变大了还是一个人做决策就会带来风险,因为这个时候的你离现实又远了一点,你的信息量肯定被过滤掉,会变少,可是你又足够的成功,往往你做的决策大家会接受,在这种情况下,风险会变大,这就是为什么最后一定要群体决策。

  但是我看到的情况刚好相反,企业小的时候,管理者很谦虚,他会征求很多人的意见,再来做决策,当企业变大的时候,管理者开始很自信,他反而不谦虚了,常常觉得自己可以做出正确的决策。其实企业越大的时候,管理者越要谦虚,越要获得群体的意见来做出判断。大企业盈利已经不是最主要的,控制风险才是最主要的。

  影响群体决策的几个关键问题:

  第一,参与群体决策的人数不要太多,5~8人最好,太多人很难形成一个共识的决策。

  第二,每一个参与的人必须全程投入,认真负责。有些人参与决策的时候,喜欢隔岸观火,就是你让他表达意见的时候,他说我没什么意见,但是等这个决策确定后执行出问题的时候,他开始讲话了,他说,“你看我当时就没表态,我觉得就是有问题。”决策执行没有出问题,他也很有道理,那就是他本来就是默认的,这种人很可怕。如果发现有一个人在决策里面持这样的态度,要把这个人剔除掉,因为这种人对决策是有伤害的。因为存在这样的人就一定无法获得决策的执行,这样的人不会坚决执行这个决策,他要等到结果再表态,这是非常可怕的事情。

  第三,群体成员的背景一定要不一致,如年龄、专业等,更重要的是责任要分开。

  第四,在群体决策当中还要避免一些心态,不是真正的响应,而是虚假的响应,“顺我者昌、逆我者亡”,压制意见,因人废言,等等,就像中国人讲的最有意思的故事……和尚挑水。

  第五,要充分地让所有人表达意见。不批评,不评价,不打断,尽可能地发散。进行脑力激荡,每一个人都要大声地表达,尽量说服别人,而不是命令别人。为什么我们需要你大声地说话,因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。所以在做群体决策的时候,一定要大声讲话,一定要发挥自己的作用,否则这个群体决策就会被某些人利用。你不去强调,你不去努力的话,他会利用你。

  第六,不要在意流程而要在意责任。我最担心的也是这一点,很多时候我们在意了流程,一个一个地签字,但是没有很认真地履行责任,往往后面签字的人,都认为前面签字的人已经承担了责任,所以他只需要判断之前的人是否签字,他就签字。但就是这样,导致这样一个非常可怕的结果,公司的决定往往是最基层的人所做的判断。举个例子:一个前线员工因为竞争加剧,决定申请在市场投放资源。这个申请递交给区域经理,区域经理同意,再递交到营销副总,营销副总看到区域经理同意,他也同意,再到总经理处,总经理看到营销副总同意,他也觉得应该同意,结果这个市场投放资源的决定其实是一线业务员的选择。而后面的各层管理并未进行这个决策申请的讨论,只是走完流程。

  第7章 什么是计划

  计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

  计划是管理中最基础的职能,但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言,计划只是一个纸面的文本,是年初上交的提案、年底总结的参照,而在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。

  但是从我个人的角度来看,计划管理是我极其偏爱的管理职能。我偏爱计划管理的理由有三:

  第一,计划管理是两种管理模式之一。因为无论我们学了多少管理的知识,也不管从分工上来说,管理可以细分到何种程度……战略、文化、组织、领导、控制等,但是从实际运用管理知识的角度看,管理只有两种基本的模式,一个是绩效管理,一个是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门,而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。绩效管理有利于创新,而计划管理有利于成本控制。我们甚至可以简单地概括,美国企业绩效管理实践非常强,而日本企业计划管理实践非常强,但是美国企业和日本企业都是今天环境中最具竞争力的。

  第二,计划管理是所有管理的基础。在企业管理的活动中,最基础的活动是目标和资源,人和事,以及权力和责任之间的关系。但是人和事,以及权力和责任都是因为目标的存在而引发的,因此组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题,计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理,组织管理、流程管理等都会成为空话。

  第三,计划管理可以解决企业健康成长的问题。这一点是我偏爱计划管理的主要原因。企业跟人一样是有机体,所以在它成长的过程中,也有着无法克服的三对矛盾:长期与短期、变化与稳定,效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾,推动着企业的生命力,使得企业可以循环往复,以至无穷。如何协调好这三对矛盾,就是管理者所要面对的挑战:如何兼顾长期和短期,如果既要变化又要稳定,如何解决效率和效益之间的平衡。只有计划管理这个职能才可以解决这个问题,我会在下面的内容里讲述。

  计划管理的的确确是管理的方法、管理的模式,必须掌握。管理者不会计划管理,就无法展开管理的活动。管理是依靠计划管理来展开的,人生也是一样,我们人生过得怎么样,也要看你怎么规划人生,如何计划管理自己的人生时间是最重要的。

  计划管理的定义可以确定如下:广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划,即根据实际情况,通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。通常我们这样描述:计划就是5W1H……做什么(What to do it)?为什么做(Why to do it)?何时做(When to do it)?何地(Where to do it)?谁去做(Who to do it)?怎么做(How to do it)?

  目标是不合理的

  计划有一些根本的特性需要大家了解,对于这些特性如果不了解就会导致管理上的混乱。在计划中,最重要的特性是两个:

  目标是对未来的预测。计划的起点是目标,同样,目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要的。很多时候,人们总是希望目标合理,但是目标一定是不合理的,因为目标是对未来的预测,预测无法合理。为什么目标要基于对未来的预测呢?因为目标是解决未来问题的,而不是现在的问题。设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。所以,在今后的管理中,请不要去探讨目标的合理性,因为它一定是不合理的。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性,这是计划的第一个特性。

  计划的另一个主要的特性是行动,而且必须保证行动是合理的。计划最真实的含义是什么?就是确保行动合理,能够找到资源,以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划,不断地寻找资源以实现目标。这就要求我们需要特别注意两个问题,一个是不要和上司探讨目标的合理性问题,另一个是要与上

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