管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第19部分

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么场合下使用，很多人以为武断的决策是错误的，但是如果在一个需要快速决策而信息又完全把握的情况下，这种决策方式是最有效的。因此，决策的时候，我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性：是否考虑到客观的因素，同时又考虑了决策方案的盈亏性，是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。

　　当品质比成员接受程度高的时候，上司利用已有的资料可以独立做出决策（武断式）；当接受程度比品质重要的时候，从分享信息和建议发展而成的群体决策（共识式）；当品质和成员接受程度都重要的时候，上司利用下属的意见但并没有把他们组织起来而做的决策（咨询式）；当品质和成员接受程度都不重要的时候，决策就来自手头最方便的方法（方便式）。

　　我们看看以下四个小的案例，就可以了解到不同的决策方法运用在日常管理中的选择是什么。

　　第一个案例“正确定价”　一家公司刚刚开发了一种新产品，希望借以提高公司的利润水平。因为公司其他产品的销售面临滑坡（虽然情势还未到很危急的阶段），所以公司对此产品寄予很大希望。公司经理正考虑如何订立正确的产品价格。他意识到如果定价太低，则增加销售量后将增加公司的亏损：如果定价太高，销售量将低至无法收回制造的成本。在他面前是一套预测的产品财务分析，且他很清楚公司的最新财务报表。他应该采取何种决策方式？

　　第二个案例“接受投标”　因为业绩优越，阳光公司决定为全体销售员举行一个餐舞会以示嘉奖。为了给员工们一个惊喜，这项活动必须加以保密。餐舞会将于两个月后举行。城里两家最好的酒店以差不多相同的价格投标争取主办这个餐舞会。阳光公司应以何种决策方式来决定接受哪一家的投标？

　　第三个案例“办公室的分配”　管理学院的院长站在新建的办公楼前。和教员们现在使用的办公室相比，这个新楼无疑改善了很多。所有的办公室都配有同样的家具和设备，大多数办公室都一样大小，只有少部分形状奇特的大一些。大约一半的办公室朝南，可看到500米外的大海，其他的则面对一个小山。此时院里尚未分配这些办公室。除了院里的副院长们和五个系的主任们视察过之外，其他的教员们尚未有机会看过。院长正在考虑如何能够最好地分配这些办公室。他应采用何种决策方式？

　　第四个案例“国际营销”　国际公司的老板正面对一个难题。国际公司是一个专门负责进出口的公司，凭着它的行销专长和经验，公司在国际市场上推销许多产品。由于进出口业务的特性，公司有一个很大的法律部。这个部必须熟悉不同国家的法律，特别是关于贸易合同、关税等方面的。随着国际市场上国家保护主义的逐渐抬头，国际公司必须重新评估它的定位，特别是公司能否通过在不同国家建立仓储、供销，甚至设厂而得益。国际公司应采用何种决策方式？

　　这四个案例我们采用什么样的决策方法更合适呢？关键就是看决策方案的品质和成员的接受程度。案例一，正确地订立产品的价格。品质比成员接受程度重要，（1）品质；（2）经理掌握所有的信息；（3）一个技术性的决策必须使用所有的客观性资料，但并不用考虑接受，所以是独断式决策。案例二，接受投标。（1）两家酒店都差不多；（2）这是一个给人惊喜的餐舞会；（3）品质和接受都不重要；采用方便式决策，选择哪一种决策方式都可以，就看方便程度。案例三，办公室的分配。（1）假设每一间办公室有相同的设备；（2）办公室的设备并不严重影响生产力的高低；（3）为了让人觉得公平，接受很重要。成员接受程度比品质重要，群体共识式决策。案例四，国际行销。（1）一个技术的决策需要专门知识；（2）时间因素应加以考虑。品质和成员接受程度都重要，咨询式决策。

　　正如这四个小案例所表达的意思，在日常决策当中，我们会有各种各样的情况，简单有效的方法，就是判断品质与成员的接受程度，之后由品质和成员的接受程度来选择适合的决策方式。在这些情况中，只有品质和成员接受程度都重要的时候，决策才会比较难，虽然咨询式的决策是有效的决策方法，可是需要被咨询的对象有能力承担责任，咨询的决策才会有效。如果被咨询的对象是不负责任的，这个咨询的决策也许会把企业拖垮。

　　群体决策不是最好的决策

　　我在之前的部分里强调重大决策一定要理性决策，一是因为重大决策需要控制风险，二是理性决策的主要方式就是群体决策。

　　对于群体决策而言，最常遇到的问题是：是否能够得到最好的决策？如果你是从这个目标出发来进行群体决策的话，就会有很大的偏差，因为群体决策一定不是最好的决策，因为它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

　　对于重大的决策而言，控制风险显得更为重要，尤其是企业有了一定规模之后，控制风险就成为主要的决策选择，因为在这个时候，任何错误的选择都可能是致命的、不可挽回的。

　　企业小的时候还可以一个人决策，这个时候企业可以比较快地做出调整；但是企业变大了，每一个决策影响的资源太多，可以调整的余地就少了。

　　企业规模变大的时候，管理者更加要谦虚和借助于群体。大规模的企业一定要养一些人，这些人干什么用？这些人就是控制流程，控制风险。从某种意义上讲，大企业一定要支付系统和流程的成本，而支付这些成本的价值就是控制风险。企业创业的时候，可以个人做决策，因为在这个时候，控制风险不是主要的任务，获得机会才是更重要的，一个人决策有利于快速决策，抓住机会。企业变大了还是一个人做决策就会带来风险，因为这个时候的你离现实又远了一点，你的信息量肯定被过滤掉，会变少，可是你又足够的成功，往往你做的决策大家会接受，在这种情况下，风险会变大，这就是为什么最后一定要群体决策。

　　但是我看到的情况刚好相反，企业小的时候，管理者很谦虚，他会征求很多人的意见，再来做决策，当企业变大的时候，管理者开始很自信，他反而不谦虚了，常常觉得自己可以做出正确的决策。其实企业越大的时候，管理者越要谦虚，越要获得群体的意见来做出判断。大企业盈利已经不是最主要的，控制风险才是最主要的。

　　影响群体决策的几个关键问题：

　　第一，参与群体决策的人数不要太多，5～8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。

　　第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责。有些人参与决策的时候，喜欢隔岸观火，就是你让他表达意见的时候，他说我没什么意见，但是等这个决策确定后执行出问题的时候，他开始讲话了，他说，“你看我当时就没表态，我觉得就是有问题。”决策执行没有出问题，他也很有道理，那就是他本来就是默认的，这种人很可怕。如果发现有一个人在决策里面持这样的态度，要把这个人剔除掉，因为这种人对决策是有伤害的。因为存在这样的人就一定无法获得决策的执行，这样的人不会坚决执行这个决策，他要等到结果再表态，这是非常可怕的事情。

　　第三，群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。

　　第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，“顺我者昌、逆我者亡”，压制意见，因人废言，等等，就像中国人讲的最有意思的故事……和尚挑水。

　　第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能地发散。进行脑力激荡，每一个人都要大声地表达，尽量说服别人，而不是命令别人。为什么我们需要你大声地说话，因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。所以在做群体决策的时候，一定要大声讲话，一定要发挥自己的作用，否则这个群体决策就会被某些人利用。你不去强调，你不去努力的话，他会利用你。

　　第六，不要在意流程而要在意责任。我最担心的也是这一点，很多时候我们在意了流程，一个一个地签字，但是没有很认真地履行责任，往往后面签字的人，都认为前面签字的人已经承担了责任，所以他只需要判断之前的人是否签字，他就签字。但就是这样，导致这样一个非常可怕的结果，公司的决定往往是最基层的人所做的判断。举个例子：一个前线员工因为竞争加剧，决定申请在市场投放资源。这个申请递交给区域经理，区域经理同意，再递交到营销副总，营销副总看到区域经理同意，他也同意，再到总经理处，总经理看到营销副总同意，他也觉得应该同意，结果这个市场投放资源的决定其实是一线业务员的选择。而后面的各层管理并未进行这个决策申请的讨论，只是走完流程。

　　第7章　什么是计划

　　计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

　　计划是管理中最基础的职能，但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，而在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。

　　但是从我个人的角度来看，计划管理是我极其偏爱的管理职能。我偏爱计划管理的理由有三：

　　第一，计划管理是两种管理模式之一。因为无论我们学了多少管理的知识，也不管从分工上来说，管理可以细分到何种程度……战略、文化、组织、领导、控制等，但是从实际运用管理知识的角度看，管理只有两种基本的模式，一个是绩效管理，一个是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。我们甚至可以简单地概括，美国企业绩效管理实践非常强，而日本企业计划管理实践非常强，但是美国企业和日本企业都是今天环境中最具竞争力的。

　　第二，计划管理是所有管理的基础。在企业管理的活动中，最基础的活动是目标和资源，人和事，以及权力和责任之间的关系。但是人和事，以及权力和责任都是因为目标的存在而引发的，因此组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理，组织管理、流程管理等都会成为空话。

　　第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题。这一点是我偏爱计划管理的主要原因。企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。如何协调好这三对矛盾，就是管理者所要面对的挑战：如何兼顾长期和短期，如果既要变化又要稳定，如何解决效率和效益之间的平衡。只有计划管理这个职能才可以解决这个问题，我会在下面的内容里讲述。

　　计划管理的的确确是管理的方法、管理的模式，必须掌握。管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。管理是依靠计划管理来展开的，人生也是一样，我们人生过得怎么样，也要看你怎么规划人生，如何计划管理自己的人生时间是最重要的。

　　计划管理的定义可以确定如下：广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。通常我们这样描述：计划就是5W1H……做什么（What　to　do　it）？为什么做（Why　to　do　it）？何时做（When　to　do　it）？何地（Where　to　do　it）？谁去做（Who　to　do　it）？怎么做（How　to　do　it）？

　　目标是不合理的

　　计划有一些根本的特性需要大家了解，对于这些特性如果不了解就会导致管理上的混乱。在计划中，最重要的特性是两个：

　　目标是对未来的预测。计划的起点是目标，同样，目标也是计划的重点。因此目标对于计划而言是非常重要的。很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理。为什么目标要基于对未来的预测呢？因为目标是解决未来问题的，而不是现在的问题。设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。

　　计划的另一个主要的特性是行动，而且必须保证行动是合理的。计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断地寻找资源以实现目标。这就要求我们需要特别注意两个问题，一个是不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上