管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第18部分

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司的方案比较容易通过。所以要求我们不要自己评估方案好还是不好，一定要看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。

　　步骤6：选择方案

　　在前面步骤的基础上，我们开始做出决策选择了，如何选择方案，就是决策本身，我们需要界定以下一些问题：这个方案是最好的吗？用前面的步骤来判断；选择这个方案是妥协的结果吗？这个方案可以让所有参与决策的人满意吗？在做出选择的时候是否受到权力的影响？界定这些问题，只是希望选择更加理性，而不是受个人因素影响，包括权力的影响。

　　步骤7：执行方案

　　进入实施步骤，就要考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，执行方案过程中资源是否受到限制。如果执行者不能够接受决策方案，决策就不会获得效果；同样，如果实施中资源受到限制，难免决策也会无法得到执行，因此在实施决策的时候，需要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。

　　步骤8：评价方案

　　评价决策的效果有很多方法，最直接的方法就是控制过程，检验后果，改善推进。

　　集体决策　个人负责

　　多年的管理观察使我发现在我们的日常管理中，最多看到的现象是个人决策，集体负责。很多时候，决策是一个人确定，但是要集体来讨论，来承担，而且常常借助于集体的力量来体现个人的意志，这是特别需要纠正的错误。

　　集体决策

　　选择集体决策，是因为集体决策是一个风险相对小的决策，因为这是集合群体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果，因此集体决策就有它的局限性：集体决策不是最好的决策，同时集体决策是一个折中的选择；但是正因如此，集体决策有着最重要的特性，即它是一个风险比较小的决策。

　　管理者所要做的是保证整个经营过程良性和持续，因此如何降低风险就是管理者优先选择的逻辑，在这个前提下，集体决策就是最好的选择。当然集体决策并不意味着“跟着签字”，上边签，下边也签。而是要告诉每一位参与决策的人，我们能做什么样，我们行为的边界是什么，以及相配套的奖惩制度。只有这样，人们在签字时才会真正尽自己的责任，才会有将工作做好的动力。做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：（1）相对少的人数且可以信任；（2）互补的技能；（3）共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。

　　1。相对少的人数并能够信任

　　集体决策的第一个前提是决策成员的相互信任，这种信任需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是需要改变日常的一些管理习惯，注意以下常见的问题：

　　·是否可以短时高效地举行会议。举行会议是决策最常见的工作方式，这种工作方式要求能够采用大家接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种工作方式要求必须能够达成共识并形成决议，如果会议议而不决，甚至经常无法把会议进行下去，经常跑题、经常争论并坚持各自的见解，恐怕就无法进行有效的决策了。

　　·是否能够高频度无障碍地交流沟通。无障碍的经常性的沟通是决策有效的最关键因素。在多数的情况下，得不到好的结果是因为彼此的不理解和信息不对称。因此在决策层面需要做沟通渠道的设计，沟通信息的正式传递，沟通信息的发布以及沟通方式的设计，需要不断地进行沟通的评估和培训，使得每一个成员能够顺畅地沟通。

　　·是否都能开诚布公相互配合做事。如果集体决策需要用一种状态来描述，那就是开诚布公相互配合。记住，集体决策是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是支持和分工的关系。很多情况下，我们要求每个人应该意识到自己的作用是至关重要的，每一个人都是整个流程的组成，缺一不可。

　　·是否都能了解其他人的作用和技能。了解各个成员并尊重每一个人是形成信任的首要前提。了解他人的意义在于可以使每个人的作用和技能得到发挥，了解他人的最好作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。

　　2。互补的技能

　　集体决策的第二个前提是决策成员的技能互补，这些技能主要是指以下三类：技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能，这些技能的互补需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是需要改变日常的一些管理习惯，注意以下常见的问题：

　　·所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格。在这些技能中，我最为担心的是成员们过多依赖人际关系技能，而忽略了技术性技能或者解决问题的技能，因为在大多数的情况下，人们喜欢折中，喜欢从众，如果是这样我们就得不到互补的技能。

　　·每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平。也许大家具备这些互补的技能，这时另外一个要求就摆了上来，那就是我们需要确认这些技能符合目标所要求的水平，没有这个标准，这些技能也不能够保证决策的有效性。

　　·无论从个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能。这是一个相当重要的问题，因为如果成员们不能够帮助自己和其他人学习和成长，对于决策的可靠性我们就要担心。

　　3。共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法

　　集体决策的第三个前提是决策成员的责任感、具体目标和共同的工作方法。共同的、有意义的目标能确定决策的基调和意向，具体的业绩目标是这个目标整体的一部分，两者的结合对业绩是重要的。在此基础上形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致。注意以下常见的问题：

　　·所使用的工作方法是否具体、明确。

　　·每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能带来目标成就。

　　·这种方法能否利用和增强所有成员的技能。

　　·这种方法是否要求所有成员对实际工作做出同样的贡献。

　　·这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果。

　　·是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法。

　　·这种方法是否可以随时进行修正和改进。

　　个人负责

　　责任的问题一直是管理的基本问题，集体决策的实现需要个人负责来保证。责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念，在这个方面我们需要非常明确，不能够有任何的含糊。在西方的管理理论中很少探讨责任的问题，因为在西方的文化中，责任是非常清晰的，人们在行为习惯中就形成了个人责任的意识，责任成为一个从业人员的基本素质。但是中国传统文化一直强调中庸，强调求和与迁就，人们不习惯于个人承担责任，反而比较习惯从众，加上民间盛行“枪打出头鸟”、“法不责众”的说法，人们更是希望责任淹没在多数人中，所以对于责任意识而言我们可以说是先天弱势。但是，没有明确的个人责任意识，就无法让管理变得有效，如果没有个人责任意识，就无法承担经营的后果，最严重的是，没有个人责任意识，就不会有风险控制。归纳起来我们可以确定，个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。唯有传递责任，我们才能够实现真正的管理，我们才有可能看到企业组织中每一个人的工作质量，每一个人努力的方向，每一个人的相互帮助和支持。换句话说，就是管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言。

　　实现个人负责，需要确定这样一些要素：

　　·我们每一个人是否都愿意为集体的目的、目标、方法和工作产出负起责任。

　　·你能否并是否根据具体的目标来衡量进步。

　　·是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任。

　　·是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是大家共同应负的责任。

　　·有没有“团队只会失败”的感觉。

　　在实际的管理工作中，我们常常被一些日常的问题所困惑，集体的目标到底是谁的目标？工作方法是否应该坚持一致性？工作结果的价值如何评判？对这些问题的看法决定了人们如何去工作，也就决定了决策最终的执行效果。

　　个人决策的局限性

　　对于管理者而言，决策是他必须要做的选择，也可以说管理者本身就是决策的制定者。因此管理者需要知道在决策的过程中，自己会有很多局限性，这些局限性是有效决策的障碍。

　　四个“人际错觉”

　　个人常常犯一些习惯性的错误，我称之为“人际错觉”，这些小的障碍我们几乎每一个人都或多或少地存在。

　　第一个是首因效应。在人与人交往的时候，往往第一印象决定彼此的判断，这就叫首因效应。事实上你第一次见到这个人的时候，第一印象不见得就是对这个人真实情况的反映，但是人们会习惯以第一印象做判断，而且第一印象根深蒂固，需要很长时间才可以淡化，也许我们古语所言“路遥知马力，日久见人心”有这样一层意思。虽然我坚持认为第一印象并不代表这个人的真实情况，但是第一印象的效应我们必须知道，所以你在第一次见别人的时候要认真，因为这个时刻在对方对你的认知决策中会起重要作用。

　　第二个是晕轮效应。借用月亮的效果来比喻，晕轮效应就是以面概点，就是指人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断。我们举个例子，公司里有两位年轻人小张和小李，小张勤勤恳恳、任劳任怨、早来晚走，小李准时来，准时走。结果，因为小张的勤恳得到晋升，而小李被认为没有付出更多而无法得到晋升。但实际的结果是，小李是一个能力非常强的人，所以他不需要增加很多工作时间，所有的工作都在正常的工作时间里高效地完成，而小张其实是能力不足，他需要花费更多的时间，才可以跟上工作进度。可惜的是，我们可能没有正确判断，反而让能力不够的小张得到晋升，这就是晕轮效应。

　　第三个是新近效应。在做决策的时候，最新最近发生的事情，会起决定作用。尤其是绩效考核的时候，人们常常关注到考核的时候这个人的表现，但是往往忘了过程中所发生的事情，虽然也有很多时候我们强调过程考核，但是因为过程中并没有及时记录和表扬，而到了展开考核的时候，很多过去的事情已经无法记得，结果是在考核展开的时候发生的事情起了决定的作用。

　　第四个是角色固着。对于一些人来说，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策。曾经看过一个测试，被测试的人得到一个人的大幅照片，被测试者分为两个小组，一个小组被告知，相片上的人是杀人犯，可是另外一个小组的人被告知相片上的人是科学家，请他们描述这个人的面部特征。结果，第一组的人如此描述：突出的下巴，说明他邪恶的心理，深陷的眼睛说明他死不改悔。另外一组人得出以下的结果：深陷的眼睛充满了智慧，突出的下巴说明他永攀科学高峰以及坚韧不拔。同一个人，就是因为我们给了不同的角色，认知就如此的不同，这就叫角色固着。

　　不易察觉的偏好

　　上课的时候，我会提问一些问题，慢慢地我发现，每一次提问，我总是选择戴眼镜的同学，我潜意识里认为戴眼镜的人肯定是有很多知识的，一定可以回答问题……但我本人并不戴眼镜。人总会有一些不容易察觉的偏好。比如招聘的时候，招聘者总是选择有着相同认知的人，或者某一个地方的人，或者某一个学校毕业的学生，或者某一种个性特征的人。所以，我常常对人力资源部的同事讲，做人力资源最重要的就是开放心胸，喜欢多元化的特征，如果不是这样，我们就会错过很多优秀的人才。

　　有关禅学的一堂课。那一天听课的人有18名，大家充满着渴望学习的心情等待一个著名的禅师进来授课。禅师进到课室，他的助理给大家每个人发一个画架，上面放了一张八开的白纸，旁边放了一支铅笔。禅师说：“给30分钟的时间，你们画吧。”之后他就离开课室。大家你看看我，我看看你，最后决定听从禅师的要求在白纸上画画。30分钟后禅师回来，他就带着18个人，在这18张画板前走了一圈，学员七嘴八舌地评价哪个人画得好，哪个人画得像。禅师没有讲话，最后他站在讲台上，学员也都站好。禅师说：“我并没有让你们一定要在这张A4纸上画，我只是说大家需要画画，可是18位同学都在这张A4纸上画，没有一个人是不受这张纸限制的。其实你是在用你自己的想法来看世界的，这恰恰就是错的。”我们在做决策的时候，不管怎样要求决策者理性，我们首先要承认，我们是用自己的标准和概念来做出判断的，这一点请各位还是要记住。

　　快速而有效决策的五种方法

　　在决策中，最重要的是快速决策以保证效率，因此需要我们能够知道在何种情况下，采用何种决策方式比较合适，同时通过对于决策方法的把握可以让我们了解到决策的关键是什么。请看表6…1，我把决策中常用的五种方法做出比较。

　　表　6…1

　　以上五种决策的方法都是我们日常管理中可以运用的方法。看到上面的列表大家可以明确，决策的方法是很多的，关键是要在什么场合下使用，很多人以为武断的决策是错误的，但是如果在一个需要快速决策而信息又完全把握的情况下，这种