营销新理念-第5部分
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净利=销售收入…全部成本＋其它利润…所得税
全部成本=制造成本＋管理费用＋销售费用＋财务费用
资产总额=长期资产＋流动资产
流动资产=现金有价证券＋应收账款＋存货＋其它流动资产
权益净利率=权益乘数销售净利率总资产周转率
权益净利率反映公司所有者权益的投资报酬率；具有很强的综合『性』。由公式可以看出：决定权益净利率高低的因素有三个方面――权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。这样分解之后，可以把权益净利率这样一项综合『性』指标发生升降的原因具体化，定量地说明企业经营管理中存在的问题，比一项指标能提供更明确的，更有价值的信息。
权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。资产净利率是一个综合『性』的指标，同时受到销售净利率和资产周转率的影响。
销售净利率高低的分析，需要从销售额和销售成本两个方面进行。这方面的分析是有关盈利能力的分析。这个指标可以分解为销售成本率、销售其它利润率和销售税金率。销售成本率还可进一步分解为『毛』利率和销售期间费用率。深入的指标分解可以将销售利润率变动的原因定量地揭示出来，如售价太低，成本过高，还是费用过大。当然经理人员还可以根据企业的一系列内部报表和资料进行更详尽的分析。总资产周转率是反映运用资产以产生销售收入能力的指标。对总资产周转率的分析，则需对影响资产周转的各因素进行分析。除了对资产的各构成部分从占用量上是否合理进行分析外，还可以通过对流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等有关资产组成部分使用效率的分析，判明影响资产周转的问题出在哪里。
杜邦财务分析体系的作用是解释指标变动的原因和变动趋势，为采取措施指明方向。
权益净利率指标是衡量企业利用资产获取利润能力的指标。权益净利率充分考虑了筹资方式对企业获利能力的影响，因此它所反映的获利能力是企业经营能力、财务决策和筹资方式等多种因素综合作用的结果。
公司经理们为改善财务决策而进行财务分析，他们可以将权益净利率分解为权益乘数和资产净利率，以说明问题产生的原因。
权益乘数越大，企业负债程度越高，偿还债务能力越差，财务风险程度越高。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。财务杠杆具有正反两方面的作用。在收益较好的年度，它可以使股东获得的潜在报酬增加，但股东要承担因负债增加而引起的风险；在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下降。当然，从投资者角度而言，只要资产报酬率高于借贷资本利息率，负债比率越高越好。企业的经营者则应审时度势，全面考虑，在制定借入资本决策时，必须充分估计预期的利润和增加的风险，在二者之间权衡，从而作出正确决策。在对权益乘数分析之后，进行资产净利率的分析，资产净利率把企业一定期间的净利与企业的资产相比较；表明企业资产利用的综合效果。
营销新理念 13 分析市场看清问题：谈品牌定位缺失与整合的必要
英德公司面临的尴尬处境，我认为其实是“英德”品牌的定位缺失，或者说“英德”品牌在推广上存在着相当的偏差。这至少表现在三点：第一、企业自身对品牌的定位与消费者对品牌的认知有偏差，企业自身，包括兼管品牌事务的市场总监也片面认为“英德”本身属于高端品牌，而从市场一线有着深刻感触的销售经理却有着茫然无头绪的感觉，认为采取降价才是解决问题的根本之道。第二、品牌被定位到高端，但产品的品质、服务等方面却很难维系高端品牌的属『性』，产品缺少属『性』上的差异化，这一点从消费者对“英德”品牌的认知『迷』失以及zt880新品定价表现的无『性』价比优势特『性』，都可以具体的表现出来。第三、推广方式缺少相应的系统『性』，品牌运作缺乏整合。
品牌定位的缺失往往是一个企业走向失败的关键，因为品牌的定位决定着产品在市场上的属『性』。玉立油烟机曾经是国内油烟机市场的龙头老大，但在把自身定位在高端品牌后，玉立的管理者们却缺失了对不断变幻着的市场的重新把握，从而疏忽了新崛起的方太、帅康以及新进入的樱花等品牌，也没能在产品研发与设计上实行创新，以致于方太等品牌以深型吸油烟机主打市场，反而后来居上。我想玉立企业当年或许也出现过与英德同样的争吵情景。
英德当前面临的问题，不是争吵所能解决的，而是应该坐下来认真分析“英德”品牌所面临的真正处境，实现系统的、全面的品牌整合。我觉得首先要明确几个问题：1、“英德”品牌占领高端市场的优势在哪里？2、市场需求什么样『性』价比的榨汁机？3、要市场还是要利润？4、品牌推广是否贴近市场？
在探讨这四个问题的时候，我们先看看三星集团是如何从一个二流的企业发展成为世界级的一流企业的。根据总结，我们大致归纳为五点：1、将三星集团定位于“数字―电子公司”，实现产品多角化，大力投入研发，形成多角化，数位媒体（消费『性』电子与电脑）、行动电话、半导体三足鼎立，而这三项都具有世界级水准。2、行销高级化，实现三星从低成本制造商到品牌缔造者的转变。为提升产品和品牌的档次，以提高附加价值，需要整体的配合，包括：投注巨资制作广告拉抬品牌形象；退出低价、折扣商店通路转进较高阶的通路；大量研发提升产品层次；强化工业设计。3、组织扁平化，将决策权大幅授予品牌经理，缩短决策流程，加快决策速度。4、制度合理化，改年资升迁为绩效考核。5、企业文化活力化，引进人才，带来全新观念。
这五点措施的强有力推广，使得三星集团一跃成为世界级的跨国巨头。而从这五点中，我们不难看出，尤其第二点可以给英德一个最好的启示，即“英德”品牌的定位缺失，以及英德迫切需要系统的品牌整合。
现代营销学表明，最好的公司不仅仅出售产品和服务，而且还寻找机会满足客户的需求。英德必须学会从高端卖出转变为创新高端，在确定好竞争白热化的状态下，英德是继续打造高端品牌呢还是追求市场最大化呢？
如果追求市场最大化，我认为zt880新品的定价必须下调，起码是销售经理反映的200……230元左右，否则很难拉动市场。我们从地区经理的争吵中不难发现，英德的品牌价值远没有英德内部产品经理和市场总监所想象的那样高端，至少是在消费者心理上存在着一定的偏差。
还有一点，产品经理等领导对zt880新品榨汁机的定位似乎脱离了市场规则，最起码缺少相应准确的市场调研，定价230以内可以打压市场而298元却一点『性』价比优势都没有，从这一点最能说明问题。定价之所以这样高，如果排除追求利润最大化的战略，是因为研发成本或管理成本居高不下而导致定价偏高，则是一种危险的信号。
如果追求高端品牌和利润最大化，我们可以借鉴伊莱克斯的成功经验。伊莱克斯2002年实现在全球放缓扩张，回归高端，“不求量最大，但质要最好”，为此将削减低端产品系列，强化品牌高端形象并追求利润最大化。
在小家电行业，方太也是值得一提的典型。方太领导层不求大而全，却实现品牌高端化，从每年的市场调研、产品研发即品牌推广，分析不同市场，列出竞竞争对手，都要进行全面、系统的品牌整合。这也是值得英德借鉴的。
营销新理念 14 我的地盘我做主，区域市场经销管理之为利益而战
笔者语：建立在商业上的朋友关系要比建立在朋友关系上的商业关系牢靠的多……
小甲作为一名业务员来到乙市场，该市场无论从消费水平还是市场基础，都是公司的资本市场，但是，近一年来，销量不增反降，终端市场竞品占有率也相当高。乙地经销商李老大在当地销售时间很长，在公司产品销售初期也立下汗马功劳，且在当地具有很大影响力。一年多来，该市场换了七八个业务，但业绩很不理想。小甲通过了解得知，由于该经销商思想很顽固，依然采取坐在批发市场销售，而拒绝终端送货，特别是新产品很少推广。以往业务员惧于经销商的恐吓，采取哥们关系，跟经销商吃喝玩乐，想办法给该经销商降低任务，套取返利。也有不从者，该经销商会采取卑劣手段，迫使业务员按其意思办事。但是，小甲通过数据了解到该经销商并没有得到多大利益，现在的利润不及市场开发初期的20％。小甲知道经销商没有很好的做市场，从市场上获得利益，而是通过搞关系，从公司获取利益，然而这样的利益毕竟很少，随着公司制度的健全会逐渐消失。如果能想办法让经销商改变观念，加强新产品铺货，市场终端的控制，收益会很大的，但是这样的难度也很大。是随波逐流，还是迎难而上？小甲陷入困『惑』。
小甲把这种困『惑』告诉公司经理，经理告诉他，与其让经销商看不起自己，笑话自己窝囊，还不如奋起直追，迎难而上。只要让经销商获利，会最终认可你，信赖你。
于是小甲开始收集各种资料，了解市场，了解经销商。但是如何才能调动经销商积极『性』，加强终端铺货呢？关键是让经销商认识到铺货所带来的利润。在小甲的强烈要求下，经销商李老大同意铺一次货。于是小甲搭配好产品群，亲自下市场铺货。由于经销商长期以来很少铺货，且很少推广新产品，这次所带货物销售一空。在事实面前，经销商改变对小甲认识，开始接受小甲的一些观点，并且开始销售少量新产品。但是经销商李老大仍然以成本太高，不愿意铺货。
小甲知道，如果不加强终端铺货，销量还是很难提高，市场终端很难控制。如何才能刺激经销商，加强终端铺货？小甲认为与其苦口婆心的劝说，不如让事实说话。小甲断然采取另外开发一个经销商，一方面加强新产品推广，另一方面，对经销商李老大也是一种刺激。
通过终端排查，小甲找到一个终端销售很强的客户赵经理，虽然实力不是很大，但跟小甲很容易沟通，也愿意销售公司产品。经销商李老大得知这一消息，开始进行破坏。给公司经理打电话，诬告小甲，给小甲打电话，进行威胁；还跟赵经理打电话，进行威胁。一时，小甲感到进退两难。但是在多方协调下，经销商赵经理开始销售产品。通过努力，公司推出的几种新产品推广成功。经销商李老大看到这种情况，也开始大力度销售新产品，并加强终端铺货。年终，虽然多设了一家经销商，经销商李老大的销量还是大幅度增加，利润也是以前的几倍。经销商李老大对小甲也是由衷佩服。
笔者以为，客情关系一直以来被各个公司所推崇，然而在具体执行过程中，业务员理解程度不一样，其具体『操』作也不同。笔者以为，客情关系也是一种利益关系，从公司角度来说，建立客情关系也就是业务员如何协调公司与经销商双方的利益关系。但是，无论什么样的关系，业务员抛弃利益而谈关系，会使这种客情关系变味，甚至业务员自己最终会为了经销商利益不得不舍弃公司利益，形成为一种私人关系。作为区域市场的管理者，在工作中应该有一种态度，那就是为利益而战，是为了经销商，还是为公司，也是为自己。作为一方业务，『操』纵市场大权，是否应该认真想想！
营销新理念 15 孙陶然：看清阶段性；一次商业成功不等于企业成功
品牌是永远的，产品必须是阶段『性』的。如果无法把握这一点，企业就会在市场竞争中陷入被动，对高科技产业而言，被动就意味着被淘汰。
恒基伟业靠商务通成为“暴发户”后，为什么没有变成“绅士”？带着这个问题，我们采访了恒基伟业当年的常务副总孙陶然。
《公司》：在恒基伟业早期的成功中，您一直是营销方面的『操』盘手。现在您开办了自己的乾坤时尚公司，在营销方面有新的做法吗？
孙陶然（以下简称“孙”）：不同的产品，营销方法自然会有差别，但营销原理是一样的，就是要解决两大问题：一是营销策划问题，二是营销执行问题。企业能否深刻的洞察消费者的需求和竞争态势，从而制定出合适的产品和价格策略，直接决定了市场成败的50％。有了好的策略，如何让全国的渠道合作伙伴了解、理解、愿意跟随你的规划，确保执行到位？这是营销的另外50％。我个人甚至认为，有时候，策划的作用只占40％，执行要占60％以上。如果渠道能够执行总部策略的60％，市场营销即可成功；执行70％，就会极其成功。恒基伟业的成功，缘于策略与执行方面搭配得比较好。乾坤公司在成立的第一年，销售额就过亿元，也是这个原因。
《公司》：您在恒基伟业时很早就提出过要往核心技术方面努力，但似乎没有引起足够重视，您是怎样看待技术问题的？
孙：我当时提出恒基伟业要做技术，指的是要把pda往高端做，就像palm一样。也许是文科出身的缘故，我认为技术永远是工具，是为造出符合消费者需求的产品而选择的工具。对于大众消费市场而言，中国现阶段缺的不是技术，而是能对消费者需求的透彻了解，并能组织社会资源提供消费者需求的产品的企业。
我们现在要做的是一个产品品牌公司，而不是短线盈利�
