时代赋予的营销方略-第7部分
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（3）批发业前景
展望21世纪，随着市场经济的发展，批发业将主要通过兼并，合并和地区扩张来实现持续发展。地区护张要求分销商懂得如何在更广泛和更复杂的地区内有效地竞争。电脑系统的使用和日益推广，将有助于批发商在这方面开展业务。批发商在扩大其地区范围时，将越来越多地雇用外部公共或私人运输工具运送产品。外国公司在分销方面所起的作用将有所加强。
2。零售商
零售商的类型
零售包括所有向最终消费者直接销售商品和服务，以供其作为个人及非商业『性』用途的活动。任何从事这种销售活动的机构，不论是制造商、批发商还是零售商都在从事零售业务，也不论这些产品和服务是如何销售（经由个人、邮寄、电话或自动售货机），或者是在何处（在商店、在街上或在消费者家中）销售的，都属于此范畴。而零售商或者零售商店是指那些其销售量主要来自零售的商业企业。零售商的类型千万化，新组织形式层出不穷。我们把它们分为三种类型，即：商店零售商、非商店零售商、零售机构。
国外最显著的特征是小零售商数量很多。然而，零售结构也倾向于随国家经济发展水平不同而有所区别。很多发达国家有较多的专卖店、超级市场和百货商场。有很少的小贩，『露』天市场的作用也不大。在一个国外市场须通过大量小零售商销售的企业会发现国内市场分销与国外的不同。这些小零售商向通过他们销售的制造商提供有限的服务。他们缺乏资金和场地，这降低了他们的存货量，销售潜能未能得到充分发挥。对制造商来说，这意味着销售线路较窄，脱销状况经常发生，两者都制约了销售。较小的商店规模意味着只有很小的空间用来陈列商品。这不仅指货架空间有限，而且陈列标志也无足够的展示场所。小零售商通常作用不大，且效率较低，制造商只能期待很少的联系、合作或反馈。
（1）专用品商店。专用品商店经营的产品线较为狭窄，但在『色』品种较为齐全。例如服装店、体育用品商店、家具店、花店和书店都属于专用品商店。
（2）百货商店。百货商店一般销售几条产品线的产品，百货商店一般销售几条产品线的产品，尤其是服装、家具和家庭用品等，每一条产品线都作为一个独立部门由专门的采购员和营业员管理。此外还有一些专门售服装、鞋子、美容化妆品、礼品和皮箱的专用品百货商店。由于百货商店之间竞争激烈，还有来自其他的零售商，特别是来自折扣商店、专用品连锁商店、仓储零售商店的激烈竞争，加上交通拥挤、停车困难和中心商业区的衰落，百货商店正逐渐失去往日魅力。为了应付挑战，百货商店不得不采取了一系列的革新措施。
八、库存管理，为何重要？
顾客选择供应商考虑的主要因素之一，就是供应商是否备有充足的存贷，使它的订单能很快得到妥善处理。因此，企业的营销常常会答应顾务立即处理订单，并以最快速度运送给顾客。
1。库存管理的两个决策
商品库存管理主要有两个决策：第一，商品库存量控制标准决策；第二，库存信息沟通决策。
（1）商品库存时控制标准
一种商品在仓库应保持多少库存量，需要从减少占用资金、避免积压、减少庆货费用和保障供货、避免顾客损失等多方面加以考虑。例如，从减少资金占用、避免积压的角度上看，商品库存量应当越少越好。可是从减少订货费用和保障供给的角度上看，商品库存量应当尽可能多一些，库存量少必然需要频繁订货，增加订货次数和相应费用，也可能在顾客大量购买时出现缺货的情况，致使顾客因不能及时遇而遭受损失。
（2）库存信息沟通决策
由于从开始组织订货到一批商品进货入库在一定时间差…即采购同时，为了保证前后两批正常库存货物总是能够有效地衔接起来满足顾客需要，就要对库存积压和变动情况经常进行检查、报告和分析，以便在订货组织上能够把好关。
用商品库存数量作为发出订货指令的标准信号，能够避免过早或晚订货带来的消极影响，也便也营销部门按经济批量标准订货。但是采用这种订货组织方式，要求仓库管理人员连续地观察商品库存变化，并和采购人员保持紧密的信息沟通。
对于那些顾客需求比较稳定、占用资金较少或者资金成本较低的商品，可以采用购间隔期标准来组织订货。采购间隔期是指前后两次相邻的采购活动开始时点之间的间隔时间长度。作为组织订货的信息参数，采购人员可以不必等待仓库管理人员发出的存存信息，而根据采购间隔期标准自行组织重复订货。
总体来说，库存管理必须遵循保障供应避免脱销、减少资金占用、避免积压、节约库存费用等原则。利用库存手段的主要目的是减少顾客购买的等待和延迟。因此，保障供货、避免脱销是库存管理的基本使命和基本原则。但是，又要防止过度库存的情况发生。
九、物流现代化的技术支持
物流现代化涵盖物流管理的多个环节，需要多种技术支持，其中包括：条形码技术、电子货币、电子数据交换等。
1。条形码（barcode）技术是一项自动识别技术，是商品国际化的标志，也是实现物流自动化与商品管理自动化的基础。商品条形码可分为原印码和店内码两种。
2。电子货币，包括信用卡、储蓄存款卡账卡、现金卡、jc卡等多种金融交易卡，不仅可以减少流动资金积压及大量资金的清点搬运，增加资金周转率售，而且通过计算机和信息通讯网络可以建立家庭银行实现家庭购物。
3。电子数据交换（electronicdatainterchange，简称edi），就是按照商定的协议，将商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络，在贸易伙伴的计算机网络系统之间进行数据交换和自动处理。因而被称为〃无纸贸易〃或〃电子契约社会〃。
管理信息系统犹如人之大脑，是整个物流自动化工程的中枢。
mts一般由三大系统构成，即：商品购、销、存系统，应别具有购进、销售、库存管理等职能；综合管理系统，包括人事劳资管理、总务管理、综合数据查询分析、系统维护等职能。
战略信息系统运用信息支持决策，创造价值；节约资源与无库存流通是企业在竞争中取胜所追求的最佳境界。sis通过从销售端点的信息掌握倒推到制造系统安排的办法，可以更有效地以销定产，实现商品的多样少量，并以较低的成本配送。
十、私营企业如何搭建自己的物流体系？
1。明确物流管理在企业中的重要作用
物流管理在多数企业中的作用主要体现在：生意的实现、客户服务、提高盈利能力和捕捉客户信息。
（1）生意的实现
所有的生产商或经销商，如果其提供的产品是实物形态的，都无法回避产品从a点到b点一这一看似简单的问题。只有完成了这一程，企业才算实现了销售。当然，这一过程未必非由企业本身去实现。多数情况下，客户可不会在厂商或经销商门口（或仓库）就地使用或消费产品。
（2）客户服务
随着企业对生意实现的不满足以及市场竞争的因素，良好的物流管理越来越多地被当作提高客户服务水准，从而增加企业市场力的手段。这主要体现在降低缺货率。缩短客户订货至收货的周期时间，从而提高客户的满意程度等方面。企业一旦确定了目标客户水准，就可以通过一系列的物流管理手段来实现这一目标，如增加或使库存点靠近客户方，缩短订单处理时间或增加送货频率，加快运输时间等多种手段。
值得注意的是，企业对客户做承诺之前，一定要仔细评估本企业的物流管理体系能否稳定地实现，以及自己是否真的能承受由此而带来的成本压力。例如，产品在订货后1小时内送达这个承诺，并非最快的送货时间为1小时，而可能要求至少85％的送货都要满足在1小时以内。
（3）提高盈利能力
在生意的实现和客户服务水准能够容忍的前提下，企业可通过整合自己的物流体系，降低产品的成本或市场营销的费用。贯穿整个物流体系的成本往往包括：库存的资本成本、运输费用、仓库租金及费用、人力资源成本和信息处理费用。一旦企业整体的目标不够清晰或各部门的协调沟通不够，或出于部门本位主义的利益考虑，则经常会出现降低其中的一项成本（或费用）而增加了另一种成本（或费用）的情况。
例如，北京的某公司在成都设有一个分公司和仓库。由于公司管理层更多地强调控制储运部门的运费支出，使得储运部门不得不采用了铁路运输方式。成都平均的订货一收货的周期时间为13天。这样，公司的库存计划人在设置成都仓库的库存水准时，考虑到种种因素，将成都的目标库存设为18天。由于该公司不得不面对大量的库存对营运资金占用的压力。公司高级管理层对物流体进行了重新考虑，他们决定采用空运的方式，而将成都的目标库存降至3天。经过计算，运费的增加小于所降低的15天库存的成本节省。
（4）捕捉客户信息
通过库存的变动或订单处理的过程，企业也可以及时掌握客户的产品喜好和购买能力。对这些信息的及时捕捉及分类处理，能够协助公司管理及时掌握客户的动向并能及时调整自己的策略。
2。如何搭建自己的物流体系
高效的运作有赖于一流的物流管理体系。那么你的物流战略如何？
（1）目标的确定
如前所述，企业搭建自己的物流体系，首先要明确自己的目标，而这一目标必须配合整个公司的发展目标。简单地讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况下，在一定的时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标。
（2）制订相应的策略
与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政策和库存政策。
（3）制订配套的『操』作流程
物流管理中涉及到『操』作流程主要有以下几个方面：销售预测、订单管理和订单处理、物流计划、仓储管理、运输管理、采购、销售渠道管理、信息处理。
（4）评估自身的资源
即使有了清晰的目标和周密的策略及完善的『操』作流程，但如果企业自身的资源（主要是资金和人力资源）不能够支持，则必须对上述『操』作流程、策略乃至目标进行修正，
案例提示：
☆沃尔玛的成功
市场竞争正如此剧烈，零售高严格控制其运行成本已是必然。这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例，它和kmart（凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25％。如此悬殊的差别从何而来？其中一处重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。
其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。举个例子说，还有时装零售商，欧洲的时装商家往往在销售是季前，在远东地区大规模低成本批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60％到70％，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大不减少，从而保证了总体的盈利水平。企业的高级主管制定相应的物流战略同时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所起的作用必须有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。
首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。
为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行对企业总体影响。关际如何『操』作呢？其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。
当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。因而，要搞好全程优化，就要破除部门本位主义，确定明确的整体目标，加强部门之间的协调与沟通。
物流战略面临的第二问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。
即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一引起经营精品时装的商家用产品来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。
当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定『性』。在高档时装领域，动销较慢的款式须在它们过时之季及时清仓处理，而销路看好的款式必须及进发现、及时补订。
归根结底一句话，能够预测的
