成功并不难-第14部分
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抓住了成功！
由点到面的思考
引言：流水不腐。产品最终应随市场发展的变化而变化。
阿姆斯特朗软木公司在建筑界拥有卓越的产品……地板材料。这种地板材料，不是在工地一块块辛苦铺装的住宅地板，而是预先成形、并可随。动所欲施工的材料。这给那些有创造欲望，但却一直没有机会发挥出来的人一个很好的途径。
一时之间，市场的状况对于阿姆斯特朗而言，无懈可击。几乎所有的地板材料，一制出即可卖掉。第二次世界大战后，〃自己动手做木工〃几乎成了一种消费风『潮』，阿姆斯特朗软木公司也因此而获利颇丰。
与此同时，竞争开始侵人阿姆斯特朗的市场占有率。当战后的房屋建设过了巅峰期，而市场慢慢缩小时，阿姆斯特朗发现自己公司在建材市场的处境正在恶化。
所幸的是产品并没有改变，销售也相当顺利。可是，随着房屋建设市场的衰退，将导致建材市场上各公司竞争的日趋激烈。
阿姆斯特朗于是采取了对策。首先，重新思考产品的定义。既使是覆盖地板，但公司行销的地板材料……油毡、乙稀砖、地毯不见得仅限于铺在地板上。如果房屋地板以外的部分，也使用地板材料，将会如何？倘使贴在墙上呢？如能贴在墙上，那么贴在天花板上，又将如何？屋内的所有表面，不是都可以覆盖吗？公司打开了经营的道路，从…点扩充到全面，由地板直至整个房间都成了注视的目标。
阿姆斯特朗改变了它在业界内的角『色』，摇身一变，成为供应墙壁、天花板。地板等供室内全面装饰材料的企业。这样，阿姆斯特朗软木公司就可以从消费者不同的口袋里拿出钱来，由此，也在日趋激烈的建材市场竞争中站稳了脚跟。
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拓宽产品的范围，避免只把注意力放在一种基本产品上。
弃旧置新，化险为夷
引言：〃著名的矩阵管理归于失败〃，这绝不是一句假话，德州仪品公司的总裁巴希这样定称。
1982年4月，美国成长最快而获利也最多的电子企业之一，德州仪品公司的总裁弗列德·巴希，在年度股东大会中语惊四座。
他宣称：〃矩阵管理归于失败〃。听了巴希这句话，股东们引起震惊。接着又说：〃矩阵式的做法使人才和资源分散，更使权限分裂到各部门经理，未能有效地执行各自计划责任的地步。〃
依巴希的说明，随着公司业绩的提升及产品种类和销售额的增长，矩阵体系的规模和复杂『性』也日益增大，而在权限过于分散这一点上存在问题。换句话说，为有效地推展工作而建立的制度，无法支授本来的目的……有效率的专案小组。计划的实施反而受到阻挠。以往有助于达成企业目的的体系出了『毛』病。已经出现阻碍公司前进的不好效果。迫于需要，体系本身必须予以改变。
随着公司的扩大而出现了营业上的问题。各个组织一旦大起来，使用的资金也随之增加。其规模使负责处理资金和资材的经理人员无法胜任。
巴希认为在各部门之间进行交涉应该是经理的工作。
必须放弃矩阵体系，再度回归该公司在短期内成为电子业界大公司的经营战略和经营哲学。
承担战略计划的副总裁迈克尔·罗德对问题做了如下的说明：〃我们所犯的错误之一是，具有不是思考而是机械地推展工作的倾向。照格式填写，误以为就是战略。恰似靠翻食谱来拟订战略。〃
总之，巴希保证将大幅改革德州仪器的经营组织，放弃矩阵管理方式，并在企业组织、产品开发的各层次上提出新的观念。
所有产品部门的经理，跟别家公司的总裁一样，在自己的产品线上分别拥有权限。在矩阵管理方式下，产品部门的经理必须跟同样纳人矩阵中的其他经理交涉才能拟订自己产品的生产、装配。研究及销售计划。
这种管理方式适合用于一家企业中两个或两个以上部门经理磋商而运用同一资源，但同时，它的弊病在于造成了双轨的指挥系统，使互相对立的要求趋于表面化，经理对实际做事的员工没有直接指挥权，因此无法下令使计划付诸实施。
德州仪器及其他采用矩阵管理的一部分公司所面临的问题恰好是这一点，而且这一弊病是无法避免的，这套体系违反了指挥系统一元化的概念。换句说话，负责人互相辩论，或者能与ceo争论，而无法立刻下最后决定以获得成果。
最初支持矩阵管理的公司，有通用电器公司。不过，当时该公司把这种方式称为〃双重责任管理〃。第二次世界大战中，通用电器公司采取古典的纵向线。通用电器公司的产品线大幅扩大了。通用电器公司选出经理小组，让这批人在各个部门之间调度生产所需的资料。
换句话说，这些经理成了各部门间的斡旋人。
不久，当通用电器公司决定集中〃战略『性』事业〃的方针时，产品经理便大权在握。
itt（国际电报电话公司）的矩阵方式采取与此不同的途径。itt为全球『性』规模的联合大企业，采用异于普通纵型机构的组织图。
不论制造或销售如何，对于每日的营业是否获利，所有部门的经理必须向ceo报告。另一方面，ceo安排拟定产品计划的幕僚人员，指示这些幕僚人员继续提高销售额。
如责任重复或弓l起对立时，ceo便把双方的经理请来，听取他们的意见，然后下最后决定。可是，如意见对立时，生产和利润便有减少之虞。为了扭转局势ith公司作出调整。
在各自不同的负责人下，设立了四家独立的〃新公司〃。
i'it进行组织重整，企图保留子公司管理方面的长处。基本上运用纵向线强化横向的组织。
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在认识到一种管理缺席不适合公司发展时，必须马上做出反应，或调整、或改善，甚至弃旧置新，以免这种因缺席阻碍公司发展，甚至产生更坏的影响。
全能冠军梅考克
引言：一个人的成功要看专业技术和人际交往等软科学本领，梅考克无疑这两方面都很出『色』，所以他成功的。
〃南方有奴隶替他们工作，北方有机器，因此我们才有大批人力投到战场上去。如果没有收割机，我怀疑北方是否能赢得这场战争。〃这道破了美国南北战争胜负的关键之处。经历过那场战争的人们应该不会忘却当时国防部长史坦顿特曾说过的话。科学技术与机器化生产不仅决定战争胜负的重要因素，同样也是社会发展的进步因素。
收割机的发明和推广者就是被人们称为〃企业界全才〃的西洛斯·梅考克，他不仅有发明的天才，经营企业的才能，更懂得市场的营销术。
美国国际农机公司创始人梅考克在年轻时就表现出他在农业机械方面的才华。据说在他15岁时，就发明了一把与众不同的镰刀，割起麦子来又快又省力。
1831年，他发明了第一部收割机，可是，经过6年时间的改进，『性』能虽已达到要求，销路却一直未打开。
当时〃农业机械化〃的概念对于农民来说还是个新名词。
在这一排斥机械化的心理阻挠下，梅考克虽然花费了很大的精力和财力推销他的收割机，仍然不受农民的欢迎。经过10年的努力奋斗，收割机的销路依旧没有起『色』。他把家产统统卖掉，以维持工厂的生存。他坚信，农业机械的好日子很快就要来临。
他的预言不久就实现了。1842年，他的收割机卖出了7部，这是十多年来破纪录的数字。然而新的问题出现了。
据用户的反映，收割机的品质并不如梅考克想象的那么好，在使用中，经常会发生机件断裂的事件。
梅考克认为品质的优劣比产品没有市场更严峻。于是，他果断地采取了两个补救措施：立即着手改进品质并实施保证制度，
听谓〃保证制度〃，就是机器在一定年限内损坏，将按其损坏程度赔偿损失，或退还全部货款。
这看来好像是很简单的措施，实际上却需要很大的魄力来决定。尤其是第二项的损失赔偿办法，既费钱又容易引起纠纷，意外的损坏和人为的损坏往往纠缠不清，所以很少有人敢采用。
当梅考克决定采用时，受到了高级管理人员的反对，大家劝他要慎重考虑。梅考克觉得：目前市场上的农业机械竞争如此剧烈，不用这个办法，他们的收割机市场很可能会整个崩渍。宁愿目前损失一点，将来一定有机会赚回来。也正因为他及时地采取了补救措施，维持了收割机的销售量。
而对农机制造业如雨后春笋般的兴起，市场竞争愈来愈激烈，若没有〃出奇制胜〃的办法，是很难扩展业务的。7年后，梅考克采用了新的销售办法……分期付款，这一方法使他每年的销售量高达2000台。
在〃分期付款〃获得成功后，梅考克又推出了〃麦子换机器〃的办法。因为分期付款方式虽好，但对那些专靠农产品收人的农民并不完全适用，他们在收获之前，往往无力支付到期的机器贷款。根据这一情况，梅考克想出了这个〃麦子换机器〃的办法。
这个办法的特点是：农民可以先把机器拿去用，等麦子收割后，再用麦子还债。这一便利农民的办法，立即受到热烈的欢迎，因而也加速了农业机械化的速度。
美国内战爆发后，大批人力涌向战场，农机的需要大量增加，梅考克又想出了〃没有钱，先用机〃的办法，使农机的发展进人高『潮』。
梅考克是个外表冷淡，内心热情，公私分明的人。一个跟随他近20年的老工人，有一次突然『性』情大发，酗酒滋事，不按时上下班。在梅考克所订的管理规条中，这是最不可原谅的错误，不管谁都应被开除。后来梅考克了解到那位老工人因妻子去世，孩子跌断了腿住医院，心情郁闷而喝酒误了工作。矛盾出现了，可生『性』善良并严谨的梅考克既不愿撤销处分，又不愿对方失业，便派这位老人做了一个牧场的管家。
还有一件小事也极能体现梅考克是个极端重感情的人。
有一次，几个工作多年的工人，在他最艰难的时间离开了他，等到他业务好起来之后，这几个人又想回来，但又不好意思去找梅考克。当他知道这件事后，马上就同意了。认为十几年前的事情根本就没有必要挂在心上，况且当时公司负债累累，几个月发不出工资，工人另谋出路也是人之常情，那几位工人回到公司之后，努力工作，有的还为公司出了不少主意。
梅考克凭着他的聪明才干，使公司在美国农机市场中始终处于第一的位置，为农业机械化的发展作出了贡献。
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创新精神对一个企业来说，是非常重要的，对于这样一个技术企业更是如此，便创新总是要有过程，这个过程中会有困难。所以面对困难要毫不退缩，坚定信心，并努力向成功迈进。
成功的法宝……盯住女人
引言：每个商家都有致富的独特心昨，大本良雄告之我们……盯住女人，是否值得借鉴呢？
人们发现了一个奇怪的现象，大本良雄的日伊商店80％的顾客都是女人，而男人则多半是陪着女人来的。白天来的顾客大部分都是家庭主『妇』，而下午5点半以后多是上班一族。
起初，他考虑到商品的陈列方法，要使已婚『妇』女和未婚小姐产生购买欲，必须看时间来更换商品以迎合她们的口味。有了这项方案之后，白天他就摆上『妇』女用的衣料、内衣、厨房用品、手工艺品、实用衣着等商品。
但是一过了5点半，这儿完全就变成了另外一个世界，到处是年轻的，充满青春的商品。光是袜子一类就有数十种『色』彩。内衣。『迷』你裙、『迷』你用品等等用e列出年轻人喜欢的大胆款式和花样，凡是年轻小姐需要的可说应有尽有。
尽量提供可唤起年轻人购买欲望的〃欲望商品〃，『妇』婴用品等商品统统收了起来。
效果如何，还要靠实际调查，大本良雄又积极地开始登门调查市场。〃买高级衣料我们就去别的百货店，买袜子我们就去日伊。〃顾客们向调查员这么说。他们有这种反应使大本产生了自信。于是大本就竭尽全力来推销袜子。但通过各种渠道，使得自己的袜子不仅价格低于同行，而且种类繁多。真正达到了〃价廉物美〃。这种做法果然成功，两个月后袜子的销售额便增至以前的5倍多。袜子的推销政策成功后，他又开始卖高级的外国产品。
〃虽然所销售的多是中档的本国制大众商品，但是提高商品的身价也非常重要，有了高级品，店里的气氛也会高尚而优雅起来。〃这种营业方针又大有收获。
5点半之前的销售大获成功，大本又精心去观察5点以后的顾客，不仅人数多，而且5点以后一小时的销售额便有平常一小时的2倍，尤其是服装的销路最佳。他就倾其全力来销售年轻女『性』用的流行服装用品，照明设备的光线和窗帘的设计也对吸引顾客有很大的关系，在这两方面他都下过一番工夫。
如此，日伊的流行商品比别处便宜的消息，吸引了成千上万的新顾客，使他在半年后又设立6家分店，3年后他的分店遍布全国，共有108家。
〃说起来，我成功的原因是随时抓住女『性』们所喜欢的流行商品的趋势和她们的消费动向，又能供应比别人价钱低廉的商品。对已婚『妇』女和未婚小姐光顾的时间差异，我们又想出一个新的销售法来应付。〃大本这样总结他们的经营心得。他的经验值得借鉴。
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一位著名的零售商……德川库一郎在做了45年生意后，归纳出了一条商界〃公理〃，他说：〃无论任何时代，最好做的生意就是做女 的生意。〃因而，我们若想快速成功，不妨收起架子，仔细地〃盯住女人。〃
真真假假的坚尾计算机公司
引言：商业的发展�
